Характеристика школи поведінських наук

Розглянуті нижче принципи, на нашу думку, відповідають цим умовам. Ці принципи також визначають правила розробки всіх видів планів: стратегічних, тактичних, оперативних. Принципи, які будуть розглянуті нижче, далеко не остаточні. Тому немає ніяких заперечень проти їхнього доповнення або розвитку. На практиці важко встановити "рамки" дії якогось принципу. Ми маємо справу із сумішшю, в якій при відповідному розгляді виявляється який-небудь конкретний принцип. Також складно провести ранжування послідовності їхнього розгляду. Тому при розгляді цих питань використаний довільний порядок їх розгляду.

Принцип системності. Цей  принцип є конкретним використанням  правил системного підходу в реалізації функції планування. Системність планування виявляється у двох аспектах:

а) у розробленні планів для кожної змінної (елемента) організації  як індивідуальної підсистеми і водночас — як цілісної системи. Досягнення цілі можливе лише при збалансованому функціонуванні всіх частин (змінних) організації. Наприклад, продуктово-ринкова стратегія не може бути ефективною, якщо вона розроблялася ізольовано без обліку стратегії маркетингу, конкурентної стратегії, стратегії капіталовкладень та ін. Тільки цілісний розгляд усіх стратегій дає змогу розробити стратегічний план організації;

б) у наскрізному плануванні взаємозалежних показників: стратегічних, тактичних, оперативних показників.

Цей аспект процесу планування змінює підхід до розробки стратегії організації. Сутність цього підходу полягає у відкритості формулювання стратегії, при якій стратегія є прерогативою не тільки вузького кола лише керівництва, а й справою її безпосередніх виконавців.

Цей принцип визначає організацію  процесу планування і масштаби деталізації  планів

Принцип ставлення до суспільства. Користь від планування для організації буде тільки в тому разі, якщо менеджери, відповідальні за розробку планів, зуміють відмовитися від звичного "погляду на прибуток", зверненого на традиційні види продукції і звичні ринки, на користь "погляду на суспільство", що визначатиме майбутні тенденції, небезпеки і нові можливості.

Традиційно в ринковій економіці вважалося, що підприємства приносять блага для суспільства, і їхні головні інтереси полягають в одержанні прибутку. Ця омана призвела до того, що суспільство перестало миритися з волею підприємництва і різко збільшило число обмежень у діяльності організацій.

У цих умовах відносини  організацій із суспільством перестають бути другорядною проблемою і  перетворюються на одну з ключових. Отже, організації необхідно розробляти не лише традиційні стратегії (склад  їх буде розглянутий далі), а й стратегії відносин із суспільством.

Стратегія відносин із суспільством повинна охоплювати три основних напрями: аналіз цілей, обмежень і зовнішнього  силового поля, у якому діє підприємство.

При плануванні організація  прагне до вибору найкращих правил гри на ринку. Однак погляди на її діяльність різних соціально-політичних груп, державних або суспільних інститутів (наприклад, товариство захисту споживачів) не збігаються з найкращими для неї правилами гри. Задача планування у цій ситуації полягає у виробленні таких напрямів діяльності, за яких найкращі умови якнайповніше збігалися б із можливими умовами.

Цей принцип зумовлює розробку стратегії організації, представленої  трьома компонентами:

1. Найкращих умов діяльності.

2. Прогнозів соціально можливих умов діяльності.

3. Меж зближення можливих  і найкращих умов діяльності.

Недотримання цього принципу в процесі планування призведе до марності розробленої стратегії  для практичної діяльності організації, оскільки її неможливо буде реалізувати.

Принцип взаємозв'язку. Успішна  діяльність організації в конкурентному  середовищі досить часто пов'язана зі зміною наборів видів діяльності. Багато організацій надають перевагу стратегії диверсифікованості виробництва. Досить розповсюдженою є діяльність організації в різних стратегічних зонах господарювання (СЗГ).

Планування діяльності організації, що працює в подібних умовах, має проводитися з урахуванням принципу взаємозв'язку.

Суттєвим є те, що розробка плану починається зі встановлення взаємозв'язку між СЗГ у межах базової (у якій традиційно працює організація) сфери діяльності.

Таке ув'язування СЗГ забезпечує синергізм (визначення цього поняття  дане в розділі 5) у діяльності організації.

Взаємозалежне спільне планування видів діяльності і СЗГ забезпечує синергізм за рахунок використання того самого устаткування, загальної  збутової мережі, дослідницьких і конструкторських підрозділів та ін.

Потенційне значення принципу взаємозв'язку полягає у тому, що планування створює умови для забезпечення більш (або не менш) високої рентабельності капіталовкладень при комбінації СЗГ, ніж у випадку їхнього роздільного планування.

Принцип системності планування. "Планування — це один із найскладніших  і нелегких видів розумової праці, доступних людині. Складність полягає в тому, що управління — це практична діяльність, а що і як робити, визначається до того, коли потрібно діяти.

Досягнення бажаного стану, забезпечуване плануванням, залежить від цілого набору взаємозалежних рішень. Це означає, що:

а) прийняті рішення розрізняються за значущістю й охоплюють різні періоди часу, від 10-15 років (стратегічне планування) до одного року (оперативне планування). Усі періоди розглянути відразу неможливо. Тому планування необхідно розбивати на стадії, що можуть виконуватися послідовно, паралельно або комбіновано. При розробці стратегії неможливо передбачити всіх можливостей, що з'являться при складанні тактичного або оперативного плану. Тому доводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацією;

б) рішення, прийняті на кожній стадії планування, взаємозалежні. Такі ж взаємозв'язки існують і при переході від однієї стадії до іншої. Усі задачі планування взаємозалежні. Це означає, що рішення, прийняті на стадії розробки стратегії, повинні враховуватися під час прийняття рішень на стадії не лише тактичного, а й оперативного планування. Зрозуміло, на стадії оперативного планування використовується точніша інформація. Отже, оперативний план може не узгоджуватися з первинним стратегічним вибором.

Поки ведеться планування, змінюються внутрішні змінні організації  і зовнішнє середовище. Ці зміни потребують постійного коригування складених планів.

Вищезгадані умови планування є реальною причиною дотримання принципу систематичності планування.

Суть його полягає в  тому, що планування — це безперервний процес систематичного вироблення стратегії, відповідних змін тактичного плану і постійного коригування оперативних календарних планів. Таким чином, успішне використання стратегії потребує постійного зворотного зв'язку.

Принципи розумної оптимальності. Використання для планування математичних моделей і сучасної обчислювальної техніки дає змогу менеджерові аналізувати і проектувати діяльність складних економічних систем. Однак оптимальність планів залежить від того, наскільки повно і точно побудована модель відповідає самій системі і яку точність рішення вона може забезпечувати.

У спробах домогтися найвищої оптимальності можна створити плани, що не можуть бути реалізовані з  багатьох причин. Наприклад, невідповідність  оргструктури управління, неефективна  система контролю, слабка мотивація  виконавців плану та ін.

У модель планування можна закласти лише якісь усереднені показники поведінки людини в самому процесі планування, а також у процесі реалізації прийнятих планів. Навіть найоптимальніший план може бути зірваний неправильними діями або бездіяльністю виконавців.

Тільки ці чинники вже  говорять про те, що оптимізувати повністю всі складові планування неможливо. Оптимальність плану повинна визначатися з урахуванням здійснення і дотримання відносин "витрати на планування — вигоди від реалізації плану". На практиці зазвичай вдається досягти певного розумного рівня оптимальності. Це означає скласти плани непогано, але не обов'язково щонайкраще.

Принцип розумної оптимальності  полягає в тому, що процес планування оптимізується в тій його частині, де це можливо, інші частини розробляються без залучення методів оптимізації, але дають кращі результати.

Принципи, що визначають правила  здійснення процесу планування, діють  разом, а не кожний окремо. Тому ігнорування  вимог одного принципу негативно  позначається на всьому процесі планування.

 

2. Методи подолання опору організаційним змінам.

В процесі функціонування організації під впливом чисельних  факторів зовнішнього середовища виникає  невідповідність сформульованої організаційної структури реальним потребам. Організаційні  невідповідності у таких випадках стають сферою управління організаційними  змінами.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві  групи: зовнішні і внутрішні.

Зовнішні – пов’язані  з загальним і специфічним  середовищем функціонування організації, а точніше – зі змінами в  компонентах цього середовища: в  економічній ситуації, в державному регулюванні, в технологічній складовій, в міжнародних аспектах, в соціально-культурних компонентах тощо.

Більш сильний вплив на необхідність проведення організаційних змін чинять фактори специфічного середовища: конкуренти, споживачі, постачальники.

Внутрішні чинники також  можуть бути причинами організаційних змін. При цьому: частина з них  може бути наслідком прямого та/або непрямого впливу змін у зовнішньому середовищі, решта може бути результатом розвитку самої організації.

Організації можуть пристосовуватися до змін у середовищі трьома способами: адаптація до змін у середовищі, які не були заздалегідь визначені. В цьому випадку майбутні зміни  в середовищі не ідентифікуються завчасно. Отже, для цього способу характерним є реагування із запізненням; пристосування до середовища шляхом урахування тенденцій його розвитку. Цей спосіб передбачає наявність механізмів постійного спостереження за середовищем. Його використовують організації, які «шукають» зміни; замість того, щоб організація пристосовувалась до середовища, вона, навпаки, намагається пристосовувати середовище до себе. Такий спосіб використовують виключно сильні, великі організації, що займають монопольне положення на ринку.

Відповідно до моделі К. Левіна процес організаційних змін включає в себе наступні кроки:

Крок 1. Визнання необхідності змін (про необхідність організаційних змін свідчать, наприклад, зростання невдоволення співобітників організації існуючим станом, падіння показників ефективності діяльності організації тощо).

Крок 2. Визначення цілей  організаційних змін. Цілі організаційних змін можуть бути різноманітними, наприклад: зберігання або покращення ринкового положення фірми; вихід на нові ринки; підвищення продуктивності фірми; впровадження нових технологій тощо.

Крок 3. Діагноз, тобто вивчення причин організаційних змін. Зміни, зокрема, можуть бути обумовлені усіма або  деякими з наступних чинників: низький рівень оплати праці; погані умови роботи; некомпетентне керівництво тощо.

Крок 4. Планування змін і  вибір техніки змін, що включає: визначення витрат, пов’язаних зі здійсненням  змін; визначення впливу змін на інші елементи організації; визначення ступеня участі робітників в проведенні змін; вибір техніки (засобів) здійснення змін.

Крок 5. Здійснення змін –  проведення організаційних змін.

Крок 6. Оцінка змін. На завершальному  етапі менеджер повинен оцінити  до чого реально призвели організаційні  зміни, які їх кінцеві результати.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники  організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору  організаційним змінам є такі: невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, знервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо; власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін; різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запропонував менеджер або просто сприймають її інакше; відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

Існує декілька стратегій  подолання опору організаційним змінам:

• стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини. Завдяки участі зменшується вплив особистих інтересів, згладжується розрив міжособових контактів, з’являється можливість запропонувати власні ідеї щодо змін та сприймати ідеї інших співробітників;
• стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
• стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін. Все це створює умови для кращого завчасного пристосування до нових умов;
• стратегія переговорів. Має на меті ухвалення «нововведень» шляхом «покупки згоди» тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;
• стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
• стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
• стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.