Исследование функционирования системы управления на примере организации ОАО «Камышинпищепром"

     Организации – это системы, созданные людьми, следовательно, внутренние переменные являются результатом управленческих решений.

     Внутренние  переменные – это ситуационные факторы  внутри организации, к которым относятся: цели, структура, задачи, технологии, люди.

     Цели  являются фундаментом существования  любой организации. Это конкретные, конечные состояния или желаемые результаты.

     Цели  должны отвечать следующим требованиям:

1. Достижимость;
2. Гибкость;
3. Измеримость;
4. Совместимость;
5. Приемлемость.

     Установление целей предполагает прохождение обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде.
2. Установка общих для организации целей;
3. Построение иерархии целей;
4. Установка индивидуальных задач.

     Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации

     Существуют две концепции, имеющие отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля. При специализированном разделении труда определенная работа закрепляется за специалистами. Группы людей, подчиненных одному руководителю, составляют сферу контроля.

     Задача – это предписанная работа, серия работ, часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее определенные сроки.

     Существует три категории задач для любой организации:

1. Работа с людьми
2. Работа с оборудованием и сырьем
3. Работа с информацией.

     Задачи могут повторяться и требуют разного времени для своего выполнения.

     Технологии тесно связаны с задачами, так как выполнение любой задачи сопряжено с использованием определенной технологии.

     Классификация технологий:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.
2. Массовое, крупносерийное производство.
3. Непрерывное производство.

     Люди – это наиболее важный фактор внутренней среды предприятия. Они отличаются друг от друга способностями, что предопределяет выбор типа работы.

     Предрасположенность, одаренность – это понятия, тесно связанные с понятием способности.

     Потребности – это внутреннее состояние психологического или физиологического ощущения недостатка в чем-либо.

     Задача менеджера – создать такие условия для работников, в которых удовлетворение потребностей самого работника вело бы к реализации целей предприятия. Руководители должны уметь прогнозировать воздействие меняющейся обстановки на поступки и ответную реакцию своих подчиненных.

     Любая организация добивается успеха только при взаимодействии с внешней средой. Факторы внешней среды влияют на деятельность фирмы и организация должна быть в состоянии эффективно реагировать на изменения среды для достижения поставленных целей.

     Различают среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

     Среда прямого воздействия – это факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации. К ним относятся:

1. Поставщики.

     Для нашего предприятия ОАО «Камышинпищепром» для выпуска классических безалкогольных напитков (Дюшес, Крем-сода, Буратино, Лимонад и др.) основным поставщиком является ОАО «Аромат» г. Санкт-Петербург.

     Для выпуска безалкогольных напитков на импортной основе (Оранж, Апельсин, Вишня, Клубника, Папайя и др.) основным поставщиком является ООО «Дёлер-Москва» г. Москва.

     Сахар-песок  приобретается в основном на сахарных заводах Краснодарского края и Воронежской области.

     Напрямую  с Ближним и Дальним Зарубежьем предприятие не работает.

     Плановых  поставщиков нет.

     Поставщиков, на которых приходится более 10% всех поставок материально-технических  ценностей, нет. В будущем предприятие планирует работать с существующими на сегодня поставщиками и постоянно искать новых.

2. Потребители.

     Потребителей, на оборот с которыми приходится более 10% общей выручки, нет. Рынком сбыта  для нашего акционерного Общества является г. Камышин и районы Волгоградской (Камышинский, Котовский, Руднянский, Ольховский, Жирновский и Еланский) и Саратовской (Красноармейский и г. Балаково) областей. ОАО «Камышинпищепром» сотрудничает не только с предприятиями и большими фирмами, но и с частными лицами.

     Предприятие работает по заявкам, в пределах 40–45% продает через торговые точки, принадлежащие  ОАО «Камышинпищепром». Повлиять на сбыт готовой продукции может только ухудшение экономической ситуации в стране.

3. Конкуренты.

     Основным  конкурентом по производству живого пива является волгоградский завод «Пивовар». Конкурентами по производству лимонада является ООО «Камышинский завод безалкогольных напитков» («Пилот») и саратовский производитель «Радуга».

4. Акционеры (Приложение 5)
5. Правительственные органы управления

     Среда косвенного воздействия представлена факторами, которые могут не оказывать  непосредственного влияния на организацию, но сказываются на ее деятельности и фирма их учитывает, планируя свое будущее. К факторам среды косвенного воздействия можно отнести:

1. Политическую сферу государства;
2. Экономическую сферу;
3. Социально-культурные факторы;
4. Налоговую систему;
5. Международное положение.

 

     2.8 Организационная культура предприятия 

     Реализация  возможностей культуры в интересах  организации, использование в этих целях культурного арсенала получила название организационной культуры. Иными словами организационная культура представляет собой наиболее систему наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Организационная культура оказывает сильное влияние как на внутреннюю жизнь организации, так и на ее положение во внешней среде. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в лозунгах, обобщающих смысл деятельности организации. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она руководством организации. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов на достижение целей. Главные принципы организационной культуры:

1. Устойчивость, стабильность положения организации;
2. Заинтересованное и внимательное отношение к потребностям;
3. Дисциплина и ответственность персонала;
4. Эффективное разрешение конфликтов;
5. Постоянное обучение кадров;
6. Уважительное отношение между руководителями и персоналом;
7. Отсутствие назойливой рекламы;
8. Чистота, порядок, современный дизайн помещений и сооружений.

     Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов. 

     Выводы  и предложения 

     На  основе вышеизложенного можно сделать  обобщающий вывод и сказать, что ОАО «Камышинпищепром» – это достаточно крупное предприятие, которое производит большой ассортимент продукции, планирует в дальнейшем его расширить. Начиная свою деятельность, руководство предприятия правильно сформулировало миссию, на которую ориентируется, и на основании миссии смогло определить подчиненные ей цели и установить достаточно сильную стратегию. Завод эффективно использует основные средства, которые используются в качестве средств труда при производстве продукции, оказании услуг в течение периода, превышающего 12 месяцев. Для того, чтобы поддержать основные фонды в рабочем состоянии и обеспечить предприятие их количественным и качественным составом, необходимо воспроизводить основные фонды за счет:

1. Вкладов в уставный капитал;
2. Капитальных вложений;
3. Безвозмездной передачи;
4. Аренды.

     Изучив  управление производственным процессом, можно сказать, что эффективная  и безопасная работа предприятия  возможна лишь при соблюдении определенных правил, которые установлены для  всех работников, и с которыми весь персонал предприятия ознакомлен. На основании планов осуществляется работа всего предприятия в целом и поэтому руководитель должен уметь планировать текущую деятельность и контролировать производственный процесс, для того, чтобы дополнительно использовать все возможности фирмы.

     Для совершенствования функционирования системы управления мы можем рекомендовать  следующее:

1. ^{путем соподчинения высшим руководителям низших и дозагрузки исполнителей и руководителей среднего звена высвободить некоторое количество персонала;}
2. ^{в целях ускорения документооборота при коммерческих сделках по ряду коммерческих вопросов подчинить главного бухгалтера зам. директора по коммерческим вопросам;}
3. ^{для снижения хаотичности в установлении очередности решения вопросов предполагается усилить функцию генерального директора по координации взаимодействия подразделений;}
4. оптимизировать структуру оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов каждого его члена в отдельности;
5. разработать службу управления персоналом, состоящую из нескольких подразделений;

     ^{Предполагается, что после проведения реструктуризации, высвободившийся  персонал составит «костяк» нового дочернего предприятия. Это позволит не только увеличить объем выпускаемой и реализуемой продукции и соответственно прибыль, но и создаст дополнительные рабочие места для проживающего в этой местности населения, что в целом благоприятно скажется на социально-экономической обстановке территории.}

     ^{Подводя итого вышеизложенному  отметим, что реструктуризация системы управления позволит не только повысить результативность работы сотрудников  предприятия и  наметит направления  расширения производства, но и возрастет функционализм действующей системы управления, сделает ее более оперативной и адаптивной к условиям внутренней и внешней среды предприятия.} 

     Список  используемой литературы 

1. Богатин Ю.В., Швандар В.А. Оценка эффективности бизнеса и инвестиций. – М.: ЮНИТИ, 2001.
2. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1996.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: МГУ, 1995.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2005.
5. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях: Учеб. пособие. – М.: Анкил, 2002.
6. Гэлловей. Операционный менеджмент. Принципы и практика. – СПб.: Питер, 2001.
7. Дэниелс Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес: Пер. с англ. – М.: Дело, 1994. Ч. 6,7.
8. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. – М.: Финпресс, 1998.
9. Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления. – М.: ЮНИТИ, 2000.
10. Корнеев И.К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. – М.: ИНФРА-М, 2001.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Л.И. Евенко. – М.: Дело, 1996.
12. Ноздрева Р.Б. Международный маркетинг: Учеб. пособие. – М., 2002.
13. Павлова Л.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ, 2002.
14. Попов С.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: Ось-89, 2002.
15. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003.
16. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1996.
17. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования. – М.: ЮНИТИ, 1999.
18. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2002.
19. Фатхудинов Р.А. Инновационный менеджмент. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.
20. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 1997.