Исследование организационной структуры управления

       Образование подразделений по видам функций  является наиболее широко распространенной формой группирования видов деятельности. Создание подразделений по видам продукции (услуг) имеет место в организациях, выпускающих несколько видов продукции или представляющих несколько видов услуг. Создание подразделений по видам процесса осуществляется в тех случаях, когда это дает возможность максимально использовать производственное оборудование и высококвалифицированные кадры. По территориальному признаку подразделения образуются в организациях, занимающих обширную территорию. Создание подразделений по потребителям происходит в случаях, когда работают с группами потребителей, которые разделены по признакам (возраст, пол, уровень доходов), имеющим существенное значение. По типу проектов подразделения создаются в тех случаях, когда формируются специализированные бригады (группы). Традиционный классический и частично поведенческий подходы к формированию оргструктуры управления предполагают осуществление следующей схемы работ [15, с.425]:

1. Определение целей и установление на основании этих целей спецификации работ, подлежащих выполнению.
2. Установление необходимых функций по обеспечению эффективного управления производственно-хозяйственной деятельностью, их количества, состава и характеристики каждой.
3. Разработка нормативов численности персонала для каждой функции управления и расчет необходимой численности работников, их состава по специальностям.
4. Установление комплексов функций управления и определение количества структурных подразделений, их состава.
5. Выявление степени централизации и децентрализации выполнения функций управления.
6. Формирование и разработка организационной структуры управления, должностных инструкций и положений.
7. Установление правильных взаимоотношений между работниками, с тем чтобы каждый из них знал свое место в процессе производства.
8. Организация труда непосредственно на рабочих местах в каждом производственном подразделении.

       Кроме того, при формировании структуры управления следует учитывать целый ряд факторов и требований к организационной структуре :

1. Оптимальность. Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.
2. Оперативность. Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно.
3. Экономичность. Организационная структура управления должна быть построена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.
4. Надежность. Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации, в том числе и распоряжений.
5. Гибкость, т.е. способность оргструктуры перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

       Разработка  оргструктуры предприятия сложный  и длительный процесс, состоящий из нескольких этапов (см. Приложение А).

       Рекомендуется на первом этапе принять концепцию  развития (создания) объекта управления и его системы управления, в которой решаются вопросы оргструктуры, значимости той или иной функции в основной деятельности предприятия [8, с.269]. При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой или взаимодействие между объектом управления и системой управления и конечными продуктами. Однако на начальном этапе доказать адекватность моделей и результатов моделирования обычно весьма трудно. Поэтому основным методом разработки концепции является активизация интуиции и опыта специалистов.

       После разработки концепции обследуются  существующие (или аналогичные) системы управления. При этом обычно используются архивный  или опросный подходы. Эта работа может осуществляться параллельно с разработкой концепции, если лицо, принимающее решение (руководитель предприятия), испытывает затруднения. Можно использовать активный подход, основанный не только на разработке концепции, но и на предварительном формировании структуры целей и функций системы управления с использованием одной из методик структуризации.

       Сформированная  структура целей и функций  системы управления — основа ее организационного построения. Однако до разработки вариантов оргструктуры может возникнуть необходимость более тщательно оценить функции с точки зрения их значимости для конечных результатов деятельности производственной системы.

       Скорректировав  структуру целей и функций  на основе полученных оценок, можно приступить к формированию вариантов организационной структуры. Можно ориентировочно (экспертно) оценить трудоемкость функций управления (или требуемую для выполнения функций численность управленческого персонала).

       Можно также предварительно применить некоторые подходы к моделированию характеристик оргструктуры и организационной технологии управления. В этом случае можно получить уточненные оценки численности, трудоемкости, полезности для различных целей, затрат и других характеристик функций управления, необходимых для формирования и оценки вариантов структуры.

       Окончательный выбор и обоснование проектируемого варианта оргструктуры осуществляется в зависимости от концепции совершенствования организационной структуры и результатов, полученных на предшествующих этапах. При выборе любого из этих путей желательно разрабатывать не один, а несколько вариантов возможных изменений существующей организационной структуры.

       Могут быть выбраны варианты оргструктуры аналогичных систем управления или  варианты, полученные на основе теории формирования организационных структур. Полученные варианты организационной структуры нужно оценить и выбрать наиболее приемлемый для конкретных условий.              

       Критерий  эффективности работы аппарата управления — достижение тех экономических, научно-технических и других целей, ради которых создана организационная структура производственной системы. Количественным выражением такого критерия в условиях рыночного хозяйствования должен быть стабильный прирост прибыли [8, с.269].

       Для проектирования гибких оргструктур  управления используют методику реинжиниринга. Ее использование позволяет осуществить проектирование новой оргструктуры путем последовательного выполнения ряда этапов работы (см. Приложение Б).

       Реинжиниринг  представляет собой исчерпывающий  анализ действующей системы управления. Его задачей является реконструкция управления организацией таким образом, чтобы наилучшим способом удовлетворить требования рынка. Осуществить эту работу возможно на основе современных информационных компьютерных технологий. При этом достигается радикальное изменение хозяйственных процессов и значительно улучшаются показатели деятельности организации.

       Реинжиниринг включает в себя обратный (ретроспективный) инжиниринг и прямой инжиниринг.

       На  этапе обратного инжиниринга  менеджеры с участием разработчиков информационных систем детально описывают действующую организацию, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

       Прямой  инжиниринг включает перепроектирование бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий и перемен в связи с этим в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

       Следует отметить, что разработка организационной структуры является прерогативой высшего руководства и одним из этапов стратегического планирования. Поэтому при проведении реинжиниринга основное внимание уделяется ориентации на максимально возможное удовлетворение требований потребителей. 
 

      2 Типология структур управления современной организацией

2.1 Иерархический тип  структур управления  

       Иерархический тип оргструктуры управления исторически  сформировался первым. Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических [16, с.304].

       Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения [10, с.208]:

1. Четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности.
2. Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.
3. Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;
5. Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

       По  мнению многих специалистов, данные характеристики в определенной степени сохраняются для современных промышленных предприятий, организаций сферы услуг, всех видов государственных учреждений.

       Свои  преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

1. В организации известны общие цели и задачи.
2. Работа в организации может делиться на отдельные операции.
3. Общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования.
4. Выполнение работы индивидом может достоверно измеряться.
5. Денежное вознаграждение мотивирует работника.
6. Власть руководителя признается как законная.

       Данные  условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе иерархического подхода.

       Иерархический тип оргструктур управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейную, функциональную, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

       Линейная  структура — это система управления с единоначалием на всех уровнях: в каждом звене сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление конкретными производственными подразделениями (см. Приложение В)

     Преимуществами  линейной структуры управления являются эффективное использование центрального аппарата управления, повышенный контроль, централизация и координация управленческих действий, увязка интересов управленческих подразделений, обеспеченность распоряжений, получаемых исполнителем, всеми необходимыми ресурсами, персональная ответственность руководителя за результаты принимаемых им решений.

       В основе этой системы лежит один канал  коммуникации – канал между руководителем  и подчиненным, а, следовательно, исполнитель не должен согласовывать распоряжения, которые исходят от разных органов управления и не могут вступать в противовес друг с другом.

       Недостатками  ее оказываются повышение времени  управленческих решений, малая инициатива на подчиненных уровнях управления, задержка роста квалификации менеджеров. К руководителю выдвигаются слишком высокие требования, поскольку управление подразделением предполагает высокую компетентность в тех сферах деятельности, которыми занимаются подчиненные. Линейная система на больших предприятиях ведет к тому, что менеджеры высшего уровня оказываются перегруженными: им приходится иметь дело с огромными массивами информации, вступать в контакты с большим количеством людей. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для управления подчиненными, принятия решений без согласования с другими руководителями в пределах своих должностных обязанностей. Реализуется управление в линейной структуре через цепь команд по уровням управления [7, с.399].

       Функциональная  структура базируется на подчиненности  по областям управленческой деятельности. Фактически у конкретного подразделения оказывается несколько вышестоящих руководителей. Но каждый из этих руководителей имеет право воздействовать только по своей области деятельности (См. Приложение Г).

       При функциональной структуре выделяются подразделения по конкретным обязанностям и задачам. Если размер организации значителен, то функциональные подразделения разделяются в свою очередь на более мелкие структуры, так называемые вторичные подразделения.