По  окончании стажировки проводится плановая аттестация, по результатам которой и подтверждается решение о зачислении сотрудника в постоянный штат. После этого последующее его развитие осуществляется уже в постоянном режиме. 

Глава 2. Исследование управления персоналом коммерческого банка

2.1. Управление персоналом на основе процессных технологий

в Банке России

     За  годы становления Банка России как центрального банка страны были сделаны весьма существенные шаги по переходу к новой системе управления персоналом. Нацеливаясь на успешное решение поставленных перед банковской системой задач, Банк России поэтапно разрабатывал и внедрял новые технологии в управлении персоналом, которые позволили сформировать персонал, соответствующий предъявляемым требованиям. Необходимо отметить наиболее важные вехи в этой работе. Так, на начальном этапе, с целью формирования в Центральном банке Российской Федерации костяка высококвалифицированных кадров и закрепления сотрудников, имеющих большой стаж работы в учреждениях Банка России, были пересмотрены условия оплаты труда и социальные гарантии работников, что позволило сформировать в системе Банка России современную рыночную систему оплаты труда. Был также разработан порядок учета работников, создавший основу для принятия базовых решений в области управления персоналом в центральном аппарате и его территориальных учреждениях.

     Начиная с 1998 г. Банк России приступил к системному совершенствованию технологии работы с персоналом. Была принята программа работы с персоналом со следующими стратегическими задачами:

     - совершенствование системы мотивации персонала через создание системы оценки;

     - повышение уровня управленческой компетентности руководителей структурных подразделений;

     - развитие персонала.

     В результате созданная система оценки нашла широкое применение при приеме на работу, изменении должностного уровня и установлении размеров премии, подготовке планов повышения квалификации сотрудников, формировании резерва. Эта работа завершилась фактически формированием единого стандарта приема на работу, перемещения и организации повышения квалификации руководителей и специалистов по всем направлениям деятельности.

     Вместе  с тем, поскольку квалификационные характеристики представляют собой  достаточно устойчивый набор требований, ориентированный на относительно стабильные во времени элементы работы, для решения проблем удовлетворения потребности в кадрах для достижения намеченных целей Банк России формировал специальные целевые планы и программы. Так, например, в рамках реализации стратегии развития банковского сектора Российской Федерации и в целях формирования качественно нового корпуса специалистов, способных обеспечить модернизацию банковской системы, была разработана долгосрочная программа профессиональной переподготовки специалистов, осуществляющих надзорные функции, выполнение которой было начато в 2002 году.

     С утверждением документов, регламентирующих трудовые отношения работников с  Банком России в соответствии с новым  Трудовым кодексом Российской Федерации, был завершен первый этап реформирования системы управления персоналом.

     Необходимо  отметить, что в территориальных  учреждениях Банка России велась активная работа по внедрению новых  подходов в области управления персоналом, которая охватывала разные сферы. Основными  направлениями совершенствования  практики управления персоналом в территориальных учреждениях являлись следующие.

     1.  Активное использование оценочных  процедур для принятия решений  (при приеме, перемещении персонала,  разработке программ подготовки  специалистов и руководителей,  формировании резерва, адаптации работников, изучении стиля руководства).

     2.  Совершенствование традиционных  методов управления персоналом  с целью повышения их эффективности  (организация обмена опытом с  другими территориальными учреждениями, подготовка рекомендаций по улучшению деятельности, выбор наиболее эффективных форм обучения и т. д.).

     3. Активный поиск форм и методов мотивации сотрудников (повышение эффективности системы премирования, повышение в должности, увеличение (в пределах схемы)-размера должностного оклада и премии, выделение ссуд и путевок в оздоровительные учреждения, направление на учебу, предоставление возможности использования гибкого графика работы).

     4. Совершенствование корпоративной  культуры и развитие личностного  потенциала сотрудников (разработка  и внедрение корпоративного кодекса, разработка целевой программы улучшения здоровья сотрудников).

     В процессе работы по внедрению новых  подходов в области управления персоналом территориальными учреждениями был  накоплен большой опыт, который нашел  отражение и в ряде материалов, подготовленных руководителями, ведущими специалистами.

     В качестве эксперимента методика управления персоналом с применением принципов  процессных технологий проходила апробацию  в Главном Управлении Банка России по Челябинской области. Этот выбор был сделан не случайно.

     Во-первых, управление персоналом всегда рассматривалось  как неотъемлемая часть общей  системы управления. Именно поэтому  организация работы с персоналом «была направлена на повышение эффективности выполнения предписанных функций через рациональное использование интеллектуальных и личностных возможностей персонала банка, исключение дублирования работы и сокращение других затрат, научно-методическое обеспечение процесса труда, его максимальную компьютеризацию, создание персоналу необходимых производственных и социально-бытовых условий.

     Во-вторых, на базе основных направлений деятельности банка осуществлялись планирование и прогнозирование потребности  в персонале. Это давало возможность  увидеть перспективы в области  подбора и отбора персонала, его развития, а также задавало критерии для осуществления оценочных процедур.

     В-третьих, важное значение придавалось созданию мотивирующей системы, которая была бы ориентирована на достижение конечных результатов деятельности. Система оплаты труда и социальных гарантий, исходя из тех исторических условий, в которых начиналась деятельность Банка России как центрального банка, была в основном направлена на сохранение высококвалифицированных сотрудников. Однако для повышения эффективности текущей деятельности необходимо, чтобы стимулирующие механизмы были ориентированы на конечный результат, что и предполагалось сделать.

     Эти особенности в организации управления персоналом предопределили дальнейшие шаги по ее совершенствованию¹.

     Необходимо обратить также внимание на ряд принципов концепции управления человеческими ресурсами, которые традиционно никогда не относились к сфере управления персоналом и, как правило, не рассматривались специалистами в области управления персоналом как их собственные задачи. Это, как полагают Д. Гест и М. Амстронг: высокая степень качества, понимаемая как нацеленность на повышение качества производимых организацией продуктов и услуг, сопровождающаяся непрерывным повышением качества труда; нацеленность на качественное обслуживание потребителей услуг и удовлетворение запросов заинтересованных сторон (собственников, регулирующих организаций); гибкость - наличие организационной структуры, постоянно соответствующей целям и задачам, стоящим перед организацией¹.

     Реализация этих принципов возможна лишь в рамках процессного подхода к организации деятельности. Ведь именно этот подход нацелен на достижение высокого качества производимых продуктов (не случайно, он лежит в основе международных стандартов в области управления качеством серии ISO), а также качественное обслуживание потребителей и заинтересованных сторон. Кроме того, процессный подход формирует основу технологии реинжиниринга бизнес-процессов, которая придает гибкость организационной структуре, обеспечивая постоянное соответствие ее текущей стратегии организации. Учитывая это, процессный подход отвечает и принципу стратегической интеграции, позволяя конкретизировать принятую стратегию в виде требований к процессам.

     Процессный  подход позволяет сформулировать «роли» участников, поскольку в его рамках достаточно подробно формируются требования к процессам для достижения запланированных целей. Таким образом, наиболее последовательно реализовать концепцию управления человеческими ресурсами возможно в случае реализации управления персонала (и организации деятельности в целом) на основе процессного подхода.

     Основные  элементы системы нашли отражение  в «Концепции управления персоналом Банка России по Челябинской области», утвержденной в сентябре 2004 г. Концепция реализует основные положения подхода к управлению персоналом как управлению человеческими ресурсами. При этом рассматриваются несколько видов ресурсов:

     -  профессиональный ресурс (квалификации, опыт, знания, навыки, результаты предыдущей  профессиональной деятельности);

     - управленческий ресурс (опыт управленческой работы, знания и навыки в области управления, результаты предыдущей управленческой деятельности);

     - ресурс потенциальных возможностей (работоспособность, продуктивность, аналитические способности, обучаемость,  способность к взаимодействию, ответственность, лидерский потенциал, эмоциональная устойчивость);

     - ресурс здоровья (физическое и  психологическое здоровье, риски  неблагоприятного влияния условий  труда на здоровье сотрудника);

     - личностный ресурс (лояльность, стремление  к максимизации социального статуса и структура личностных предпочтений).

     С другой стороны, концепция ориентирована  на максимальное удовлетворение потребности  процессов в ресурсах. С этой целью  используется описание деятельности как  совокупности процессов, направленных на производство продуктов и услуг, в наилучшей степени удовлетворяющих потребности получателей. В ходе реализации данной концепции решаются следующие задачи.

     1.  Наиболее полно удовлетворяются  потребности банка в трудовых  ресурсах соответствующего квалификационного уровня, обладающих необходимыми для каждого процесса личностно-психологическими качествами.

     2.  Создается система мотивации,  способствующая эффективному предоставлению  услуг Банка России при максимально  возможной самореализации.

     3. Происходит развитие человеческого потенциала сотрудников.

     Поскольку процессный подход охватывает все виды деятельности, то и управление персоналом рассматривается как совокупность процессов. Рассмотрим подробнее вышеуказанные процессы.

     Управление  организационной структурой. Традиционно этот процесс не включается в управление персоналом. Однако для эффективной реализации процессов и создания возможностей для наилучшего использования потенциала человеческих ресурсов необходимо, чтобы организационная структура формировалась с учетом требований процессов и рациональной организации деятельности персонала. Этот процесс призван обеспечить постоянное соответствие организационной структуры банка требованиям процессов. При этом организационная структура формируется таким образом, чтобы соответствовать имеющимся объемам функциональной нагрузки, обеспечивать наличие работников необходимых категорий, а также управляемость их деятельностью. По итогам выполнения процесса руководство банка имеет необходимую организационно-штатную структуру, включая индивидуальные требования к каждому ее элементу (должности, подразделению). На основании этой структуры достаточно просто сформировать актуальные организационно-распорядительные документы (положения о структурных подразделениях, должностные инструкции), а также обеспечить комплектование штатов.

     Комплектование  штата. Результатом этого процесса является удовлетворение потребности банка в человеческих ресурсах в необходимом объеме и соответствующего качества. Требования к человеческим ресурсам становятся известными по итогам описания процессов.

     Для того чтобы обеспечить комплектование штата, необходимо провести оценку соответствия потенциала у имеющихся и потенциальных  работников предъявляемым к должности  требованиям. Департаментом персонала  Банка России своевременно была проведена большая работа по созданию системы оценочных процедур. Без наличия таких процедур и методик невозможно осуществлять методологию управления человеческими ресурсами. В Национальном банке для оценки профессионального ресурса используется соответствующая методика оценки профессиональной компетентности, управленческого ресурса - управленческой компетентности, ресурса потенциальных возможностей. Для этой цели разработаны психологические тесты. Эти процедуры потребовали дополнения и адаптации для использования в рамках процессных технологий. Во-первых, заложенная в них логика позволяет легко это сделать, а во-вторых, методики должны постоянно пересматриваться, обеспечивая возможность оценки тех составляющих человеческих ресурсов, которые являются важными на каждом этапе.