Эффективность мероприятий по реализации стратегии

     Командный подход. В рамках этого подхода  менеджер концентрирует усилия на формулировании стратегии, применяя строгую логику и анализ. Он может либо самостоятельно разработать стратегию, либо руководить работой группы стратегов, перед которыми стоит задача определить оптимальный порядок мероприятий для соответствующей организации. При этом обычно менеджеры, которые выбрали этот подход, используют такие инструменты, как матрица роста доли, анализ отрасли и конкурентов. После того как выбрана «наилучшая» стратегия, менеджер доводит ее до подчиненных, которым дается указание выполнить данную стратегию. В этом случае менеджер не играет активной роли в реализации стратегии. В некоторых организациях командный подход помогает сфокусировать всю деятельность на стратегической перспективе. Однако для обеспечения успешной реализации и использования такого подхода необходимо наличие следующих трех условий:

     1. Менеджер должен иметь в своем  распоряжении достаточно власти, чтобы в приказном порядке  обеспечить реализацию стратегии,  либо сама стратегия должна  представлять минимальную угрозу  для статус-кво фирмы. Реализация  такого подхода будет наталкиваться на противодействие, если новая стратегия угрожает положению сотрудников.

     2. Необходимо иметь точную и  своевременную информацию, среда  предприятия должна быть достаточно  стабильна. Если среда предприятия  меняется настолько быстро, что информация устаревает до ее использования, тогда эффективная реализация такого подхода маловероятна.

     3. Менеджер, формулирующий стратегию,  должен быть свободен от субъективных  предпочтений и политических  влияний, иначе это скажется  на содержании стратегии.

     Серьезным недостатком такого подхода является тот факт, что он может снизить  мотивацию персонала, а те сотрудники, которые почувствуют, что от них  мало что зависит в плане формулирования стратегии, будут далеки от новаторства. Тем не менее, такой подход может оказаться достаточно эффективным на малых предприятиях, работающих в стабильных экономических условиях. Он более приемлем тогда, когда реализация стратегии не требует серьезных перемен, например, когда происходят перемены в рамках продолжения стратегии или рутинные стратегические перемены.

     Подход  организационных перемен. Если менеджер, использующий командный подход, старается  не заниматься непосредственно вопросами  реализации, то при использовании  подхода организационной перемены (или просто подхода перемены) главное внимание уделяется тому, как заставить организацию реализовать стратегию. Менеджеры, использующие подход перемены, исходят из того, что стратегия была сформулирована правильно, и видят свою задачу в том, чтобы направить деятельность своего предприятия на достижение новых целей. Инструменты для решения этой задачи, как правило, тесно связаны с поведенческим фактором и включают такие мероприятия, как изменение организационной структуры и кадров, чтобы направить внимание на новые приоритеты, на пересмотр систем планирования и управления и на нахождение новых методов организационных перемен. Здесь менеджер напоминает архитектора, который конструирует административную систему для эффективной реализации стратегии.

     Такой подход часто бывает более эффективным, чем командный, и может использоваться для реализации более сложных стратегий, поскольку применяются более мощные инструменты поведения.

     Коллаборативный подход. При коллаборативном подходе  менеджер, отвечающий за стратегию, собирает группу менеджеров для проведения мозговой атаки, чтобы сформулировать и реализовать стратегию. Менеджеры с разными позициями должны внести свою лепту в виде собственной точки зрения для получения в результате обмена идеями какой-либо групповой истины. В этом случае руководящий менеджер выполняет роль координатора, использующего свое понимание динамики деятельности группы, чтобы только здравые идеи подвергались обсуждению и анализу.

     Коллаборативный подход устраняет два ограничения, которые относятся к двум первым подходам. Здесь обеспечивается наличие информации, исходящей от руководителей, непосредственно связанных с работой, а также создается возможность свободного обмена различными мнениями, что улучшает качество и своевременность информации, используемой в стратегии. Кроме того, возможность эффективной реализации стратегии возрастает на степень участия в ее разработке и согласия с ней.

     Несмотря  на то, что коллаборативный подход объединяет в работе больше сил, чем  два предыдущих подхода, он также  может привести к негативным результатам. Тот факт, что стратегия обсуждается менеджерами с различными точками зрения и, возможно, имеющими разные цели, снижает возможность выбора наилучшей стратегии для реализации.

     Культурный  подход. Этот подход расширяет возможности  коллаборативного подхода посредством включения в работу нижних уровней организации. При этом руководитель ведет за собой организацию, знакомя ее членов со своим восприятием основной задачи, и дает возможность персоналу самостоятельно выбрать тот порядок действий, который мог бы соответствовать этой задаче. После формулирования стратегии руководитель начинает выполнять роль тренера, намечая общие направления и одновременно поощряя индивидуальные решения по оперативным вопросам стратегии.

     Для развития сильной организационной культуры используется ряд инструментов (методов) — от самых простых (например, оглашения основного кредо предприятия и пения гимна фирмы) до самых сложных. Эти методы заключаются в так называемом управлении третьего порядка. Управление первого порядка — это непосредственный контроль; управление второго порядка предполагает использование правил, наставлений и организационной структуры для формирования поведения. Управление третьего порядка является более тонким понятием, но одновременно и более мощным средством. Оно заключается в управлении поведением через формирование норм, ценностей, символов и убеждений, которые появляются в процессе повседневных решений, принимаемых начальниками и подчиненными.

     Культурный  подход в определенной степени ломает барьеры между думающими и исполнителями, поскольку каждый член организации может быть привлечен как к формулированию, так и к реализации стратегии. На фирме «Мацусита», например, рабочий день начинается с того, что все 87 тыс. работников фирмы поют гимн предприятия и повторяют свой кодекс ценностей.

     Кресцивный  подход. Руководитель, выбирающий данный подход, занимается одновременно формулированием  и реализацией стратегии. (Кресцивный означает увеличивающийся, растущий.) Однако сам руководитель не занимается решением этих задач, а направляет своих подчиненных на самостоятельное формулирование, обоснование и реализацию стратегии.

     Этот  подход имеет несколько отличий  от других. Во-первых, в рамках данного  подхода стратегия не спускается сверху от высшего звена руководства или стратегической группы, а двигается вверх от непосредственных исполнителей (торгового персонала, инженеров, рабочих на производстве), руководителей среднего звена и участков. Во-вторых, стратегия является суммой всех индивидуальных предложений, которые появляются в течение года. В-третьих, верхнее звено руководства очерчивает для подчиненных определенные рамки, т.е. доводит до них основные понятия о проектах, которые могут быть использованы для поддержки стратегии. В-четвертых, генеральный директор или менеджер, отвечающий за стратегию, выполняет функции больше арбитра, оценивающего предложения, чем основного стратега.

     Рекомендовано использование кресцивного подхода  для крупных, сложных, выпускающих  многообразную продукцию организаций. В них генеральное руководство не может знать и разбираться во всех стратегических и хозяйственных ситуациях, в которых работают многочисленные подразделения. Поэтому для эффективного формулирования и реализации стратегии генеральное руководство обязано отказаться от некоторых видов контроля для стимулирования оппортунизма и появления новых идей.

     Таким образом, чем больше компания, тем  в большей степени успех главного исполнителя стратегии зависит  от кооперации и мастерства менеджеров подразделений, которые могут передать осуществление необходимых изменений на низшие организационные уровни. В небольших компаниях у руководителя, обеспечивающего выполнение стратегии, нет необходимости действовать через среднее звено управления. В этом случае он может иметь дело непосредственно с менеджерами низшего звена и с сотрудниками, лично управляя конкретными действиями и последовательностью выполнения стратегии, наблюдая за этим процессом и принимая решение в отношении того, как быстро и интенсивно его развивать. Независимо от размера компании и от того, какие требуются перемены (радикальные или незначительные), самая важная отличительная черта лидерства (руководства процессом выполнения стратегии) – это твердая уверенность в том, что нужно делать для того, чтобы достичь желаемых результатов. Знание того, что нужно делать, вытекает из глубокого знания бизнеса и понимания окружения, в котором функционирует организация. 

       1.2 Факторы влияющие на успешность  реализации стратегии, условия  реализации стратегии 

       Стратегическая  концепция вне зависимости от масштаба (стратегия бизнеса, стратегия развития организации, стратегия развития ресурса) представляет собой мощный энергетический заряд. Стратегическая идея несет функцию, аналогичную той, которую выполняют деньги. Деньги аккумулируют энергетику прошлого, произведенных действий, стратегия представляет энергетику будущего, тех результатов, которые могут быть получены. Очевидно, что деньги сами не могут передать накопленную в них энергию, преобразовать и приумножить ее. Для этого необходимы действия. Эти действия могут принести как позитивный результат (положительная обратная связь), так и привести к нежелательным последствиям, суть которых – в растрате попусту, потере той энергии, которая была накоплена предыдущими действиями многих людей.

       То  же самое может произойти и со стратегической идеей. Сама она будет нести хороший потенциал, но стратегия в лучшем случае – документ, а в большинстве ситуаций – набор предположений, требующих фактической реализации. Как и в ситуациях с деньгами, стратегические идеи могут быть подвержены инфляции, могут быть потеряны, вложены в пустые мероприятия, отданы мошенникам.

       Реализация  стратегии развития как проблема и как предмет усилий топ-менеджмента  детально описана как в классических работах (достаточно упомянуть хрестоматийные «Основы менеджмента» Мескона, Альберта и Хедоури, так и в недавних публикациях М.Мэнкинса, Р.Стила, В.Марковского. Последний показывает, что реализация стратегии невозможна, если не учитываются следующие факторы. Во-первых, таким фактором является наличие лидера. Лидерская позиция заставляет работать энергию стратегических замыслов, но только в том случае, если харизматический потенциал лидера подкрепляется его способностью к самообразованию, умению учиться. В этом предлагаемая позиция созвучна модели повышения эффективности организации, предложенной В. Ниссиненом. Финский исследователь показывает, как постоянная практика самонаучения формирует эффективное управленческое поведение и приводит к повышению доверия и развитию мотивации со стороны подчиненных.

             Во-вторых, при воплощении стратегических замыслов необходимо верно  оценивать важность и срочность  конкретных действий. Эти показатели, в свою очередь, зависят от стартовой  точки формулирования стратегии (конкурентное преимущество или видение).

       В качестве следующих факторов, определяющих успешность реализации стратегии, необходимо назвать корпоративную культуру, кадры, условия труда, систему оплаты труда, знания и навыки (компетенции), структуру организации. Фактически, речь идее именно об организационных условиях реализации стратегии.

       Для того, чтобы создать эти условия  и быть уверенными в их адекватности стратегическому замыслу, необходимо определить основные направления менеджерской поддержки стратегии, основные управленческие задачи по реализации стратегии в организационной действительности. С этой целью воспользуемся методом системного анализа, предложенным В.А.Ганзеном. Использование данного подхода правомерно, так как организация (особенно в период изменений) должна соответствовать характеристикам целостного объекта управления, а персонал организации – стать целостным субъектом деятельности.

       Базовой характеристикой является единство – согласование структуры и функции, цели и средства. Для этого организация  должна удовлетворять признакам  соразмерности, соподчиненности, уравновешенности и подобия. Процессы, происходящие в организации, соответственно, должны оцениваться с точки зрения их временной протяженности, пространственной фиксации, содержательной загруженности и энергоемкости. Исходя из данных положений, в качестве основных направлений менеджмента при создании организационных условий реализации стратегии выступают такие как тайм-менеджмент, организация взаимодействия, контроллинг, ресурсная оценка. Фактически, перечисленные направления менеджерской активности очевидны, однако в любой организации каждое из этих направлений содержит риски, значимые для успешности реализации конкретной стратегии.

       Прежде  всего, в качестве базового риска  выступает цейтнот. Известно, что  никакое самое тщательное планирование не позволяет избежать этого обстоятельства. Для преодоления цейтнота существуют два пути – ускорение действий и ускорение принятия решений. Следовательно, в качестве организационных условий блокировки цейтнота будут выступать средства деятельности и правила принятия решений. Именно их разработке и необходимо уделить внимание в первую очередь.

       Следующим значимым риском является система организационных  коммуникаций, в особенности –  роль неформальных коммуникаций в организации  деятельности сотрудников и организации в целом. Неформальные коммуникации фактически не поддаются контролю, их содержание мало структурировано, в то же время именно они оказывают основное эмоциональное воздействие на сотрудников, принципиально меняя их состояние. Следовательно, любая стратегическая инновация может утонуть в этой пучине в том случае, если не будут сформированы инструменты структурирования содержания и направленности неформальных коммуникаций. Этого можно достичь только через использование механизмов обратной связи.