Эффективность управления командой

Эффективность управления командами предполагает соблюдение следующих параметров:

• установление единства видения цели;
• оказание содействия проведению изменений, соответствующих восприятию цели;
• культивирование ответственности членов команды за свои действия;
• делегирование полномочий по выполнению заданий;
• предоставление команде свободы действий и обеспечение их в рамках определенных полномочий;
• совершенствование организационной и командной систем мотивации к достижениям и коммуникации (с целью повышения эффективности организационной деятельности)

  Критерии  эффективно работающей команды 
 

  Критерии эффективно работающей команды можно сформулировать в семи пунктах.  

   1. Управленческая  команда легко собирается вместе. Никто не опаздывает. Этот пункт  отражает энергетическую согласованность  командных действий, своего рода  тест. Насколько слаженно собирается  команда, настолько согласованно  будут решаться другие задачи. 

   2. Члены команды  имеют единое представление об  общекомандных целях и задачах,  перспективах развития. Должна быть  ориентация на общекомандный  результат, а не на выполнение  отдельных операций участниками  команды. Если члены команды  думают только о своих функциональных  обязанностях, а не ориентируются  на общую цель, то вероятность «перетягивания одеяла» возрастает. Акцентируется внимание на сильных и слабых сторонах участников команды, а не команды в целом. Иногда руководителю проекта целесообразно анкетировать членов команды относительно общего видения, тактических и стратегических целей проекта и деятельности команды и проанализировать (можно анонимно или вместе с командой) каждую анкету. Внешние и внутренние кризисы команды зачастую связаны с потерей целевых ориентиров и переориентации сознания членов команды на управленческую борьбу с отдельными людьми или системами. Восстановление целевых ориентиров чаще всего возвращает участников команды на путь конструктивного достижения результата. 

   3. Каждый член  команды имеет личную заинтересованность  в достижении командных целей.  Эффективность мотивационных процессов  отражает эмоциональную и духовную  вовлеченность во внутрикомандное взаимодействие, а также ответственность за выполнение своих обязательств. В начале процесса формирования команды можно предложить каждому ее участнику высказаться на тему: «Зачем я участвую в этом проекте, какой вижу свою роль в проекте» (по 1-2 минуты на человека, говорящего нельзя перебивать). Руководитель должен быть готов выслушать любую позицию, без давления, иначе члены команды перестанут искренне говорить о своих мотивах, а начнут «выдавать» то, что хочет слышать руководитель или команда. На более поздних этапах, особенно в кризисные моменты, можно предложить всем членам команды высказаться на темы «Что мне мешает и что помогает в достижении поставленных целей» и «Что мешает и что помогает команде в достижении поставленных целей». Каждый говорит от своего имени и только за себя (1-2 минуты). 

   4. Информация  внутри команды передается без  затруднений и искажений. Этот  критерий отражает доверие членов  команды друг к другу. В ситуации  управленческой борьбы в команде  давать информацию о своей  сфере ответственности опасно, так  как может произойти «перехват»  управления. Целесообразно в такой  ситуации предложить каждому  члену команды высказаться на  тему «Кому из членов команды  я доверяю меньше всех, кому  больше всех и почему» (1-2 минуты), а затем установить новый порядок  обмена необходимой информацией. 

   5. Единая система  ценностей и единство правил  внутри команды. Каждый человек  обладает своей системой ценностей,  но в команде должна существовать  единая ценностная ориентация, продиктованная  видением проекта, стратегическими  целями, интегрированными ценностями  всех членов команды, фазой  развития проекта. Это непременное  условие совместного выживания.  Глубокие ценностные различия  приводят к расколу в команде.  В ситуации угрозы раскола команды целесообразно всем участникам команды высказаться на тему «Что нас объединяет и что разделяет» (1-2 минуты) и выработать совместно единую систему ценностей, отделив индивидуальные ценности от общекомандных. В индивидуальной деятельности каждый руководствуется своими ценностями, при командном взаимодействии — общекомандными. 

   6. Единый лидер,  признанный командой. Формальное  и неформальное лидерство должно  принадлежать только одному лицу  в команде, которое управляет активностью остальных членов команды. Лидер должен творчески расти с опережением других членов команды, а не тормозить их развитие. Иногда необходимо дать возможность всем членам команды высказаться на темы «Что вы ожидаете от лидера команды» и «В чем лидер оправдывает или не оправдывает ваши ожидания» (1-2 минуты). Оправдываться нежелательно, лучше всего без критики выслушать все заявления. Это снимает напряженность и дает почву для конструктивного общения. 

   7. Четко определенная  сфера ответственности каждого  члена команды, строгое разделение  функциональных обязанностей. Эффективность  команды определяется сбалансированностью  ответственности и индивидуального  вклада в процесс управления  проектом. При наличии дисбаланса  можно создать вместе с командой  графическую модель фактического  распределения ответственности  в команде («как есть») с  указанием вариантов «перехвата»  управления и ухода от ответственности  каждого ее члена. Для этого  необходимо выработать систему  условных обозначений и понятий,  затем графически представить  командное взаимодействие с позиций  сфер личной ответственности.  Здесь нельзя проявлять жалость  и выслушивать оправдания, а также  оценивать чьи-то действия как  позитивные или негативные. Затем  следует проанализировать проблемы  и построить новую модель («как  должно быть»), перераспределив ответственность  между членами команды. Эта  методика, несмотря на свою жесткость, гуманна, по сути, позволяет избавиться от самообмана и устаревших иллюзий. 
 

  Как научиться эффективно управлять командой? 

  Работа менеджера проекта состоит из нескольких вещей: управления, посредничества, общения и поддержки. Для того, чтобы проектный менеджер был на высоте в любых ситуациях, связанных с эффективным управлением командами, разработаны шесть фундаментальных принципов. 

  Проекты не случаются  сами собой, их делают люди – и работа менеджера проектов заключается  в том, чтобы гарантировать 100% использование  знаний, умений, навыков и времени  этих людей для успешного завершения проектов. Чтобы эффективно управлять проектами необходимо научиться эффективно управлять людьми. 
 

  Делиться информацией  

  Информация  – это, как известно, власть и  сила, так поделитесь ей со своей  командой. Это сделает команду  сильнее и разовьет обоюдное доверие, которое очень поможет в экстренных ситуациях. Если существует какая-то конфиденциальная информация, то прямо сказать своей команде об этом, а не наводить «тень на плетень». Иными словами, передавать ту информацию, поделиться которой возможно и разумно. Если все участники команды будут в достаточной степени обладать важной информацией, это только усилит их работу. 

  Найти способы мотивировать команду  

  Часто можно  услышать такой аргумент: «У меня просто никаких реальных возможностей мотивировать свою команду, им придется делать это  самим». Но ведь мотивация команды – прямая и непосредственная обязанность. Необходимо дать участникам команды почувствовать значимость их вклада в работу и одобрение. Дать им понять, что их усилия ценят (например, если они перерабатывают во имя достижения общей цели). Выражать им свою благодарность за любой, даже самый незначительный вклад в общее дело. Найдите возможность увидеть в общей работе над проектом личный вклад каждого в проект. 

  Устранить препятствия командной работе

Один из способов воодушевить и зажечь свою команду  это заранее постараться устранить  все возможные препятствия, мешающие командной работе. Например, если участники  команды проекта испытывают трудности  с доступом в нужное помещение в нужное время - взять эту задачу на себя. Создать нормальные условия и позвольте команде работать, не отвлекаясь по мелочам. Иногда, это просто неоценимый вклад в работу всей команды над проектом. Не уделять слишком много внимания трудностям каждого участника команды проекта – они в силах справиться с ними самостоятельно. 

  Не принимать слишком близко к сердцу 

  Чья-то плохая или хорошая работа, опоздания, срывы  сроков и досрочные выполнения не должны заставлять излишне нервничать и пить «валерианку». Помнить, что большая часть рабочих проблем зачастую никак не относится к менеджеру проекта (иногда не относится и к самому проекту).  Следует быть чуть менее чувствительным к таким вещам. Продолжать концентрироваться на результате. Постоянно спрашивать себя «Какого результата я хочу достигнуть, и что даст мне то, или иное решение (действие) для достижения этого результата?». Если ответ «ничего не даст» - перестать этим заниматься. А если ответ «даст такой-то эффект» - продолжать работать над этим. Концентрация на конечном результате, а не на частностях, поможет  эффективно управлять командой. 

  Развивать сотрудничество в команде, а не соревнование 

  Мы живем  в мире, где каждый хочет доказать что он лучше чем другой. Поэтому  многие компании поощряют и развивают  соревнование между сотрудниками, явно или нет. В работе с командой проекта  такой метод, как правило, дает только негативные результаты - люди начинают утаивать информацию друг от друга, запасаться впрок ресурсами (тем самым, используя  их нерационально), и работают не как  единая сплоченная команда, а как  сборище индивидуумов. 

  Ведь задача сделать из них команду и причина этому одна: результаты работы команды в целом, всегда превышают сумму результатов работы каждого ее участника в отдельности. Если бы это было не так, то команда была бы не нужна – можно просто нанять нескольких человек, дать им задание и достигнуть результата. Большинство проектов требуют постоянной работы, решения проблем, применения инновационных технологий, а этого можно добиться только командной работой. Найти способы мотивировать команду к сотрудничеству и награждать только за сотрудничество. Конечно, соревновательный эффект в некоторых случаях поднимает командный дух, но ни в коем случае не давать соревнованию управлять командой . 

  Делегировать ответственность и полномочия 

  Для того, чтобы участники команды могли качественно выполнять свою работу у них должно быть 5 «вещей»:

  Четкое понимание  целей, задач и запланированных  результатов проекта;

  План действий, необходимых для достижения результатов;

  Знания, навыки, ресурсы и время для работы;

  Выстроенная система получения обратной связи;

  Четкое понимание  своих полномочий и ответственности  для принятия решений и корректировок  плана действий. 

  Последний пункт  очень важен, потому что участники  команды проекта должны иметь  определенные полномочия для принятия решений, влияющих на успешное завершение проектов.  

  Звонили ли вы когда-нибудь по номеру 8-800, чтобы, например, решить свои проблемы с кредитной  карточкой? И что вы обычно слышали  в ответ? «Да, Вы правы. Ваша карточка заблокирована. Но я ничем не могу Вам помочь». Такой ответ способен вывести из себя кого угодно, потому что нам приходится предпринимать  кучу усилий для решения этой простой  проблемы. Почему так происходит? Потому, что у оператора нет полномочий для решения проблем. 

  Точно также  участники команды будут нервничать и злиться в случае, когда они сталкиваются с проблемой, знают пути ее решения, но у них нет для этого полномочий. Человек, не владеющий информацией и не имеющий полномочий, не может взять на себя ответственность. Когда Вы передаете кому-либо ответственность, но не даете полномочий для выполнения работы, он либо сам попытается взять их, либо провалит дело. В обоих случаях требуемый результат не будет достигнут. 

  Делегировать ответственность и распределять полномочия, чтобы достигнуть запланированного результата. Если кому-то вручили ответственность, но забыли дать полномочия, то неприятные последствия и проблемы не за горами. А вот если  не доверять своей команде ответственность и полномочия, возникнет еще большая проблема… 
 
 
 

  Заключение 

   Эффективность  управления представляет собой  результативность деятельности  конкретной управляющей системы,  которая отражается в различных  показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики. 

   Каждому  варианту системы управления  соответствует определенное значение  критерия эффективности, и задача  оптимального управления состоит  в том, чтобы найти и реализовать  такой вариант управления, при  котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.