Экономический кризис и кадровая политика организации

На предприятии  должен быть разработан перечень требований квалификационных, личностных по каждой специальности, по каждому уровню руководителя (бригадир, мастер, начальник цеха и  т. д.).

В этом перечне  выделяют четыре группы требований:

• обязательные квалификационные и личностные требования;
• желательные дополнительные требования;
• нежелательные, но терпимые требования, например самоуверенность;
• недопустимые качества работника, например, пьет на рабочем месте.

2. Подсистему  планирования конкретной потребности  предприятия в специалистах, руководителях,  в которую входит:

2.1. Подбор  кадров различными способами.  Традиционный способ — по знакомству: берут на работу человека, связанного  родственными или приятельскими  отношениями с кем-то из знакомых  руководителя предприятия, то  есть кто-то может поручиться  за его порядочность и определенный  уровень компетентности. Однако  предприятие рискует заполучить  «кота в мешке» и потребуется  время, чтобы определить его  профессионализм, кроме того, сработается  ли он с коллективом — неизвестно. А вот расстаться с ним предприятию  будет непросто, так как, отвергнув  его, можно обидеть рекомендателя, добрые отношения с которым кризисному предприятию необходимы. Кстати, через такого специалиста возможна утечка производственных тайн сначала в кругу знакомых, а затем и дальше.

Другой способ — дать рекламное объявление, что  позволит избежать значительных расходов, но надо быть готовым к тому, что  руководителя предприятия (или начальника отдела кадров) станут одолевать звонки самых шустрых, но не самых подходящих кандидатов. Вполне может статься, что «тот самый» звонок будет тогда, когда руководитель потеряет терпение и отключит телефон.

Третий способ — обратиться к кадровым агентствам. Их услуги обойдутся кризисному предприятию  в среднем в 2—6 окладов специалиста. При этом агентству должны быть представлены перечень формальных требований к будущему специалисту: возраст, пол, образование, опыт работы, внешность, почерк, пять-шесть  личностных качеств типа коммуникабельности и педантичности.

Технология  подбора специалиста кадровым агентством обычно обеспечивает 80%-ную точность подбора кандидата, тогда как подбор путем собственного собеседования руководителя в зависимости от его опыта, составляет 10—30%. Вместе с тем, заполучив специалиста через кадровое агентство, следует учитывать, что принятый работник может уповать на свое особое положение на предприятии: прошел «чистилище» в агентстве и уже только поэтому руководство предприятия не может сомневаться в его квалификации, не может так просто расстаться с ним хотя бы по причине затрат на соответствующие услуги кадрового агентства, а это «расхолаживающий» фактор. На эффективность работы агентства могут влиять и некоторые психологические факторы: ведь многие уважающие себя профессионалы не желают прибегать к услугам посредника.

Четвертый способ поиска специалистов, его активно  используют предприятия, где уровень  окладов превышает средний. Кандидаты  выбираются из числа сотрудников  профильных предприятий, и оклады предлагаются на 15—20% выше, чем они имеют (переманивание  сотрудников).

2.2. Работа  на рынке трудовых ресурсов  в различных формах: отбор выпускников  вузов; отбор в центре занятости;  отбор по объявлению; переманивание  за счет предоставления более  выгодных условий оплаты труда  и других льгот.

2.3. Отбор  наемного персонала: заочное знакомство  с кандидатом; предварительное собеседование;  тестирование, направленное на выявление  личностных качеств (лояльность, порядочность и др.); окончательное  собеседование; оформление договорных  отношений: заключение контракта,  заполнение личного дела.

2.4. Стадия  первичного развития работника:  установление испытательного срока;  стажировка; окончательное освоение  инструкции; психологическая совместимость  с коллективом.

3. Подсистему  развития персонала:

• дополнительное обучение и постоянное повышение квалификации работников: курсы, семинары, второе образование, стажировка на другом предприятии;
• оценку индивидуальных результатов трудовой деятельности работника и соответственно должностные перемещения. При этом дается текущая оценка и комплексная в форме аттестации работника, по результатам которой принимается решение: продолжение работы или увольнение;
• управление резервом на выдвижение: выдвигать собственный персонал или приглашать со стороны.

4. Подсистему  организации и оплаты труда:

• разработку систем оплаты труда с учетом стратегии ПМ предприятия и особенностей производственной деятельности данной группы работников;
• разработку систем поощрений, льгот, доплат.

5. Подсистему  социально-экономической и психологической  поддержки:

• формирование нормального психологического климата в коллективе, что исключает убытки от склок, дает дополнительную прибыль предприятию;
• систему социально-экономических льгот работнику, например, оплата квартиры, взносы в пенсионный фонд, индивидуальные представительские расходы и др. В США социально-экономические льготы достигают в некоторых фирмах 60% к уровню зарплаты.

Для любого по размерам предприятия трудовые ресурсы  — это важнейший ресурс среди  других (материальных, финансовых). Этот ресурс необходимо эффективно использовать, что является сложной задачей, ибо  человек — наиболее нестабильный объект управления по следующим причинам:

• обычно не «изучает» сослуживцев, подчиненных, не интересуется ими;
• имеет собственное «особое» мнение о сослуживцах, подчиненных, часто очень субъективное;
• влияет на человека огромное количество разнонаправленных факторов, значимость которых для конкретного работника трудно вышестоящему руководителю правильно установить, по ранее упомянутым двум причинам.

Каждый сотрудник  предприятия имеет определенную служебную информацию: производственную, коммерческую, «ноу-хау», а следовательно, руководитель к каждому должен иметь особое отношение. У начальника отдела материального обеспечения производства — одна информация, у работников службы безопасности — другая, и это надо учитывать во взаимоотношениях с подчиненными. Руководитель должен создавать по отношению к каждому «свой» климат взаимоотношений.

Значение  службы управления персоналом столь  велико в производственно-хозяйственной  деятельности предприятия, что в  странах с развитой рыночной экономикой первый заместитель руководителя непосредственно «курирует» кадровую службу или сам руководитель предприятия.

Понятие «служба» используется, если в ее составе  только один Специалист. Понятия «сектор», «отдел», «департамент» предполагает, что там работают, по крайней мере, два специалиста. Обычно в странах с развитой рыночной экономикой на 300—400 работающих приходится 5—10 работников отдела кадров.

2.2 Формирование кадрового персонала на кризисном предприятии.

Планирование  потребности в трудовых ресурсах на кризисном предприятии, как правило, направлено на сокращения численности  промышленно-производственного персонала. Исключение из этого общего правила  имеет место при наличии двух производственных ситуаций:

• частичное перепрофилирование кадров в связи с изменением номенклатуры выпускаемой продукции;
• плановая замена специалистов, руководителей предприятия, которые бесспорно необходимы кризисному предприятию, например, замена специалиста по ценным бумагам, маркетолога, бухгалтера.

Есть две  должности, которые не могут оставаться вакантными на кризисном предприятии  — это руководитель и главный  бухгалтер. Руководитель должен в кратчайший срок и с минимальными затратами  подобрать своего ближнего помощника. В условиях рыночной экономики и особенно в условиях кризисного предприятия недопустимо подчинение главного бухгалтера заместителю директора по экономике, что иногда имеет место.

Оплата труда  главного бухгалтера малых и средних  предприятий варьируется в широком  диапазоне: от 2,5 тыс. рублей до 50 тыс. рублей в месяц на коммерческих негосударственных  предприятиях. При этом наибольший спрос на специалистов с базовым  финансовым или экономическим образованием и опытом работы в коммерческих структурах — на должности главного бухгалтера. Преимущество имеют выпускники экономических  вузов, потому что у них меньше проблем при сдаче отчетов  в налоговую инспекцию, чем у  выпускников различных бухгалтерских  курсов, семинаров.

Если кризисное  предприятие не имеет возможности  принять на работу опытного и высококвалифицированного бухгалтера, то возможны следующие  варианты:

• взять на работу молодого неопытного бухгалтера, например выпускника экономического вуза или бухгалтерских подкурсов. Имея способности и желание самостоятельно повышать свою квалификацию, получая консультации у опытного бухгалтера, он наработает достаточный опыт в течение года;
• взять на работу высококвалифицированного, а следовательно, высокооплачиваемого бухгалтера на неполный рабочий день (половину или даже четверть ставки). За два часа в день квалифицированный бухгалтер окажет предприятию помощи больше, нежели новичок за целый день.

Часто между  руководителем и его ближайшим  помощником в лице главного бухгалтера возникают конфликты. Руководитель склонен требовать от своего главного бухгалтера неукоснительного выполнения всех распоряжений; самостоятельного поиска источников финансирования; обязательного  присутствия на рабочем месте; изыскания  способов минимизации налогов. Эти  требования к главбуху, во-первых, противоречат друг другу, во-вторых, помимо профессиональных знаний, он должен обладать следующими чертами:

• самостоятельностью и «пробивными» качествами для поиска денег;
• безропотной исполнительностью при выполнении иногда безграмотных распоряжений руководства;
• скрупулезностью и педантизмом при соблюдении законодательства;
• интуицией, воображением и аналитическими способностями при прогнозировании возможных изменений «правил игры» и поиска путей минимизации налогов.

Однако руководитель должен понимать, что главбух, постоянно  сидящий в конторе, не имеет возможности  повышать свою квалификацию. Кроме  того, безропотный исполнитель не может самостоятельно принимать  ответственных решений. В свою очередь, главный бухгалтер ожидает от руководителя знания основ бухгалтерского учета, позволяющих руководителю, во-первых, обосновать свой бизнес; во-вторых, найти  общий язык с бухгалтером; в-третьих, бухгалтер ожидает, что руководитель будет поощрять его, в том числе  материально.

Главбух знает  возможности руководителя оплачивать его труд. Некорректно требовать  от него выполнения сложнейшей работы по минимизации налогов без соответствующего увеличения его зарплаты, а именно так пытаются экономить некоторые  руководители.

Необходимо  также помнить, что опытный квалифицированный  главный бухгалтер отличается развитым чувством собственного достоинства  и часто готов пойти на ниже оплачиваемую, но более интересную работу в организацию с благоприятным  психологическим климатом.

Сокращение  персонала на кризисном предприятии  должно идти по принципу «добровольности», чтобы избежать выплаты увольняемым  работникам так называемых «выходных  пособий», т. е. дополнительных финансовых затрат, связанных с реализацией  социальных гарантий сокращенному персоналу.

Главное направление  такого «добровольного» сокращения — это использование механизма  неполной занятости работника: сокращенный  рабочий день или сокращенная  рабочая неделя, неоплачиваемый административный отпуск или частично оплачиваемый с  учетом уровня квалификации конкретного  работника.

Дополнительным  организационным мероприятием по реализации плановых сокращений численности промышленно-производственного  персонала или повышения эффективности  работы специалиста, профессионального  менеджера (руководителя) предприятия  является механизм индивидуальной контрактации. На кризисном предприятии надо начинать компанию по переконтрактации персонала. В течение трех месяцев должны быть заново заключены контракты, учитывающие специфику кризисного момента на предприятии.

Основные  требования, предъявляемые к контракту  в условиях кризисного предприятия, следующие:

1. Исключение  из практики долгосрочных контрактов. Сейчас в России средний срок  контракта около 3 лет, максимальный  срок — 5 лет.

2. В первую  очередь заключаются контракты  с работниками высшей квалификации, которые не подлежат сокращению  и переводу на неполную рабочую  неделю ни при каких результатах  деятельности предприятия (элитный  персонал).

3. Затем заключаются  контракты с работниками, не  подлежащими сокращению при стабильном  финансовом состоянии предприятия.

Срок действия контрактов по этим двум категориям работников не должен превышать 18 месяцев. Обычно заключаются контракты на 3—6 месяцев.

В индивидуальном контракте должны быть четко определены следующие возможности для работодателя:

• возможность использования механизма неполной загрузки рабочей недели;
• перевод работника на другое место работы, например из одного цеха в другой, по этой же специальности без согласия профсоюза;
• исключение из контракта любых дополнительных обязанностей со стороны администрации, прежде всего социальных льгот, за исключением установленных действующим трудовым законодательством.

С элитными работниками могут заключаться  дополнительные трудовые договоры на выполнение каких-либо дополнительных работ (может быть даже «фиктивных») с целью обеспечения возможности  дополнительной оплаты их труда как  мотивации к продолжению работы на кризисном предприятии.