Элементы организации (рефрейминг, реструктуризация, оживление, обновление) и их составляющие, которые определяют устойчивое развитие фирм

осмысления конкретного опыта, который накапливают предприятия, нашедшие четкую и ясную рыночную стратегию своего развития. В этой связи сегодня необходимо внести ясность в понятия реформирование и реструктуризация и структурировать их в единой системе, так как они характеризуют весь процесс перехода на новый уровень развития российских предприятий.

   В биоподходе преобразования бизнеса  под реформированием следует  понимать преобразование отношений  собственности. Главная проблема состоит  в упорном нежелании государства передать контрольный пакет акций собственникам, которые будут заинтересованы в стратегическом развитии предприятия и, следовательно, в притоке частного или банковского капитала (который, несомненно, будет при наличии определенных гарантий, которых государство, будучи собственником, дать не может). Остро стоит и иная проблема, когда крупным пакетом акций владеют непосредственно рабочие – до 40%, а руководители располагают лишь 20% акций, остальные акции сосредоточены в руках внешних инвесторов. Такая расстановка сил не дает эффективного управления, а незаинтересованность руководства в стратегическом развитии влечет отказ от внешних источников финансирования, ведь усиление внешнего контроля над деятельностью предприятия значительно снизило бы возможность быстрого личного обогащения. Тем самым повсеместно нарушаются корпоративные интересы всех собственников, и реальные преимущества превращаются в упущенные возможности. В целом слабая законодательная база и сложившаяся структура собственности не дают возможности владельцам предприятий принимать адекватные решения по преобразованию бизнеса. Это явление можно выделить в качестве первой задачи, которую поможет решить биоподход.

  РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ. Реструктуризация является объективным  непрерывным процессом развития предприятия, осуществляемым при помощи специалистов самого разного профиля и направленным на повышение эффективности использования собственного внутреннего потенциала организации и адаптации к изменяющимся внешним условиям. Реструктуризация производства невозможна без разработки и реализации новой стратегии отношений между государством и частным собственником, учитывая уникальный исторический опыт России. Десять лет назад была широко распространена приватизация, которая привела к подмене понятия «акционирование» на «реструктурирование». Таким образом, можно утверждать, что предприятия с замороженными военными мощностями не подвергались настоящей реструктуризации.

   Среди факторов, воздействующих на предприятие  и порождающих его реструктуризацию, можно выделить:

􀂃 изменение стратегии компании;

􀂃 перераспределение ответственности подразделений;

􀂃 сокращение компании, бизнеса;

􀂃 слияние подразделений, компаний;

􀂃 развитие компании, появление новых функций;

􀂃 изменение процесса, технической цепочки, выполнения работ;

􀂃 подготовка компании к внедрению информационно-управляющих систем.  

Принятие  решения о реструктуризации предприятия  должно быть продиктовано результатами стратегического анализа, который  включает четыре блока:

􀂃 оценка состояния внутренней среды организации;

􀂃 оценка давления внешней среды и взаимоотношения с ее субъектами;

􀂃 прогноз поведения предприятия в сложившихся условиях;

􀂃 постановка целей.  
 
 

По его  результатам разрабатывается программа  работ, выполняемая в 3 этапа:

1. комплексная  оценка состояния предприятия  (диагностика, выработка стратегии  и первоочередных мер по выходу  из кризиса);  
 
 
 
 
 

2. осуществление  мероприятий, выработанных на  этапе 1: изменение организационной  структуры, ассортиментной политики, освоение новой информационной системы, переподготовка персонала и др.;

3. сопровождение  проектов реструктуризации –  мониторинг, контроль, управление изменениями,  анализ результатов.  

   В ходе диагностики первым видом проводимого  анализа является ситуационный анализ. Его задачей является определение ситуации, в которой находится компания, т.е. определение места, занимаемого предприятием в общем экономическом пространстве, основных факторов, воздействующих на предприятие, а также укрупненных характеристик компании в целом. Таким образом, формируется проблемное поле задачи реструктуризации. Данные, полученные в ходе таких исследований, определяют весь ход дальнейшей работы.

   РЕВИТАЛИЗАЦИЯ. Экономическая ревитализация представляет собой программу возвращения  к жизни экономики предприятий. Основой для этой программы является появившаяся в 2006г. возможность приобретения права собственности на землю под объектами промышленной инфраструктуры. Именно сюда идут финансовые поступления российских промышленных инвесторов. Основным направлением ревитализации является определение рациональной структуры восстанавливаемого объекта (при которой выгоднее строить новое, а не разрушать старое) и замена устаревших систем управления на современные и надежные. Основной задачей является рост функциональных возможностей и производительности труда за счет повышения скорости и уменьшения времени на различные управленческие итерации. Ревитализация представляет собой программу возвращения к жизни, основанную на повышении деловой активности, усилении защитных функций, применении новых технологий, изобретении нового бизнеса. Ревитализация как ключевой элемент преобразования позволяет стареющей системе через регенерирующие элементы быстро воспроизводиться, чтобы успевать адаптироваться к изменяющейся рыночной среде. Такими элементами могут быть: во-первых, ориентация и воздействие на внешнюю среду (рынок, муниципальные образования, государство), во-вторых, внедрение инновационных или новое применение уже известных технологий, в-третьих, изобретение нового бизнеса

   Итак, рассмотрев с разных точек зрения модели изменения организаций, можно  отметить отсутствие единого подхода  к управлению изменениями. Неопределенность и изменчивость микро и макросреды влекут за собой преобразование системы  целей и разработку необходимых стратегий развития предприятия, внедрение которых обуславливает адаптацию к изменениям всех его составных частей.

   Адаптированный  биоподход – это попытка в  рамках единого подхода к менеджменту  интегрировать лучшие идеи, стратегии, методы управления преобразованиями. Для поддержания здоровья предприятия требуется всесторонне согласованное воздействие (через перманентное преобразование), что означает отказ от пошаговых ответных реакций на конкурентные угрозы. Биоподход должен основываться на стратегии рефрейминга - упреждающего формирования условий для ускоренного развития предприятия как целого.

  Таким образом, современные проблемы предприятий  находятся в компетенции новаторского биоподхода к преобразованию бизнеса, и формирующиеся стратегии дадут новую жизнь реальному сектору экономики нашего государства.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бодди  Д. Основы менеджмента / Д. Бодди,  Р. Пэйтон. ; Под ред. Ю. Н.  Каптуревского. – СПб: Издательство  «Питер», 1999.-816 с. 

2. Болмэн  Ли Дж. Рефрейминг организаций. Артистизм, выбор и лидерство / Ли Дж. Болмэн, Е. Д. Терренс. - Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.-491с.

3. Гуияр,  Ф. Ж. Преобразование организации  / Гос. ун-т упр., Национальный фонд  подготовки кадров, Гуиар, Ф. Ж.., Келли, Д. Н - М.: Дело, 2000.

4. Хаммер М.  Реинжениринг корпорации: манифест  революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. - СПб. : Изд-во СПбГУ, 1997. - 328 с. 
 

5. Мазур,  И. И. Реструктуризация предприятий  и компаний: учеб. пособие / И. И.  Мазур – М.: Экономика, 2001, 587 с.

6. Типовая  программа реформирования предприятий.  Сборник документов / общ. Совет  по 

реформированию  предприятий, 2-е изд. – М.: Акционер»,2000.- 139с.