Этапы внедрения контроллинга

    Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

    Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:  
- ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;  
- появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;  
- отсутствие согласования целей;  
- устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;  
- отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;  
- дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.  

    При наличии одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

    Организация:  
 
плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;  
сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;  
отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;  
перегруженность отдельных подразделений;  
организация некоторых служб «под человека».  

    Продукция:  
 
устаревшие модели и номенклатура продукции;  
несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;  
плохие перспективы выпускаемой продукции.  

    Закупки:  
 
низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;  
необоснованно большие запасы материалов на складе.  

    Персонал:  
 
восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;  
неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.  

    Оборудование:  
 
устаревший парк основного оборудования и производственных средств;  
отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.  

    Система информационного обеспечения и  отчетность:  
 
отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;  
заполнение документов вручную;  
ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;  
недостоверность информации;  
отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;  
отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.  

    Фазы  внедрения контроллинга  

    Принятие  решения. Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.  

    Благоприятным моментом для начала построения системы  контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для успешного функционирования предприятия. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.  

    Немаловажным  фактором, который надо обязательно  учитывать при выборе момента  внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Гораздо проще начать процесс разработки и внедрениясистемы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.  

    Вхождение контроллинга в «двери» предприятия. После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.  

    Прежде  чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:  
- системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);  
- методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;  
- методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;  
- системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;  
- методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;  
- методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.  

    Все разрабатываемые для конкретного  предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.  

    Контроллеры должны уметь «продавать» собственную  продукцию внутри предприятия конкретным пользователям, в противном случае применение разработанных контроллерами  инструментов в текущей деятельности менеджеров практически исключается.  

    «Вживание»  контроллинга в текущую деятельность предприятия. На этой фазе контроллеры должны продемонстрироватьдейственность разработанных инструментов и убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.Перечислим основные признаки «вживания» контроллинга в текущую деятельность предприятия:

     
- четкий и ясный язык представления  результатов деятельности анализируемых объектов;  
- убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;  
- появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;  
- проявление со стороны «клиентов» (менеджеров) дружелюбного и доверительного отношения к контроллерам;  
- готовность к сотрудничеству и коммуникациям.  

    Как правило, рассматриваемая фаза внедрения  контроллинга протекает достаточно долго: 1-2 года. Продолжительность фазы «вживания» во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему, позволяющую осуществлять «прозрачный» менеджмент.  

    Упрочение позиций. О наступлении этой фазы свидетельствуют следующие признаки:  
 
удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет;  
появляется взаимное доверие, возрастает объем совместных работ и коммуникаций;  
становится заметным улучшение результатов работы подразделений, пользующихся услугами контроллеров;  
руководство подразделений предприятия в своей оперативной деятельности не может больше обходиться без контроллеров;  
служба контроллинга получает более высокий иерархический уровень в организационной структуре предприятия, расширяется спектр решаемых задач;  
контроллеры становятся признанными партнерами менеджеров;  
на предприятии говорят о хорошей и полезной работе подразделения контроллинга.  

    Появление перечисленных выше признаков говорит  о том, что произошло упрочение  позиций системы контроллинга: организационно и инструментально создана служба контроллинга, а система контроллинга получила признание и распространение в подразделениях предприятия.  

    Рост  значимости и объема функций контроллинга. Для многих предприятий наступление этой фазы в развитии контроллинга — вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:  
 
контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;  
контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;  
налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;  
в рамках службы контроллинга появляются подразделения стратегического контроллинга.  

    На  большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах  разработки и внедрения контроллинга,задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров.  

    Типичные  ошибки при внедрении  контроллинга  

    Отдельно  стоит остановиться на том, в каких  случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии:  

    Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.  

    Если  предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.  

    Если  среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.  

    Изучение  опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления  новых ошибочных решений. Тем  не менее было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.  

    Ошибки  в понимании сущности и задач  контроллинга. К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.  

    Концептуальная  ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.  

    Ошибки  в выборе целей. Одно из определений  контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.  

    Если  прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о  прибыли в краткосрочном либо долгосрочном периоде. Так, предприятие  может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется  от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это  означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем  и трудностей на будущие периоды.