Этапы внедрения контроллинга

Автор: Пользователь скрыл имя, 16 Апреля 2012 в 10:20, реферат

Описание работы

Контроллинг, являясь концепцией системного управления организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Работа содержит 1 файл

этапы внедрения контроллинга.docx

— 29.49 Кб (Скачать)

    Другая  существенная ошибка заключается в  смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:  

    Планируемая и фактическая «управленческая» прибыль, т.е. полученная в результате сравнения планируемых и фактических издержек и доходов за период;  
бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных документов, издаваемых правительственными органами, полученная по данным бухгалтерского учета.  

    Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль «управленческая». Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.  
 
Избыточное или недостаточное количество информации. На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, «результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж»), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:  

    Достигнуты  ли поставленные цели? Если нет, то какие причины помешали этому?  
Какие существуют возможности для устранения установленных отклонений или повышения степени вероятности достижения цели?  
Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.  
 

    Ошибки  в выборе источников информации. Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о  степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто —  сигналы должны поступать из тех  подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской  и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:  
 

    Система бухучета и внешней отчетности регулируется юридическими нормативными актами государства, поэтому задача подразделений финансового  учета заключается вовсе не в  том, чтобы отразить реальную прибыль  или рентабельность предприятия. Главное  — своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед  налоговой инспекцией, различными фондами  и акционерами.  

    Зафиксированные в бухгалтерском учете факты  не всегда соответствуют реальным событиям (амортизационные отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты и т.д.)  

    Главное в финансовом учете — информация о процессах, происшедших на предприятии  в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.  

    Существует  опасность, что всеобъемлющая система  бухучета будет сигнализировать  о значительных отклонениях плановых и фактических величин по малосущественным показателям. Конечно, увеличение в  два раза затрат на телефонные разговоры  — факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта  величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.  

    Если  все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения  учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера  большего, чем он может дать в  результате анализа и обработки  имеющейся вторичной информации.

    Прочие  ошибки. Среди прочих ошибок как  наиболее распространенные можно отметить:  
 
фокусирование внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов;  
отсутствие анализа доходов и рисков;  
внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно-технологических процессов;  
встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;  
попытка внедрить контроллинг «снизу вверх».


Информация о работе Этапы внедрения контроллинга