Эволюция управленческой мысли

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Миссия организации.
2. Цели организации.
3. Оценка и анализ внешней среды.
4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон.
5. Анализ стратегических альтернатив.
6. Выбор стратегии.
7. Реализация стратегии.
8. Оценка  стратегии.

 

 

2.

 

Проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями. Процесс, пи помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную  для выявления ее стратегически  сильных и слабых сторон.

С целью упрощения в обследовании рекомендуется включить пять функций  – маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ  корпорации.

Маркетинг – следующие области  для анализа и исследования:

1. Доля рынка и конкурентоспособность
2. Разнообразие и качество ассортимента изделий
3. Рыночная демографическая статистика
4. Рыночные исследования и разработка
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание
6. Эффективный сбыт, реклама, продвижение товара
7. Прибыли

 

Финансы. Анализ финансового состояния может принести пользу организации и содействовать повышению эффективности процесса стратегического планирования. На основании финансовой оценки руководство принимает решение о перераспределение фондов для направления средств в различные подразделения с целью улучшения финансовой деятельности.

Операции. Ключевые вопросы, на которые  необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции  управления операциями.

1. Можем ли мы производить наши товары или услуги по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеет к новым материалам? Зависим ли мы от единственного поставщика или ограниченного количества поставщиков?
3. Является ли наше оборудование современными, и хорошо ли оно обслуживается?  И т.д.

 

Некоторые проблемы, связанные с человеческими ресурсами:

1. Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?
2. Имеем ли мы эффективную и конкурентоспособную систему вознаграждения?
3. Спланировали мы порядок преемственности руководящих должностей?
4. Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих работников?
5. Имелись ли потери ведущих специалистов в последнее время? Если да то  почему? И т.д.

 

Культура и образ предприятия  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Хорошая ли репутация  у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта  компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

 

 

3.

 

Рассматривая стратегические альтернативы, перед организацией стоят четыре альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание  этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного оста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статической технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем  ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Ост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний ост может быть в смежных отраслях вертикального или горизонтального роста, т.е.  может приводить к конгломератам , объединениям, слиянием корпораций.

Альтернативой, которую реже всего  выбирают руководители  и которую  часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Эта стратегия предусматривает:

1. Ликвидацию.
2. Отсечение лишнего.
3. Сокращение и переориентацию.

 

Стратегия сочетания всех альтернатив  будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие  в нескольких отраслях. Стратегия  сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограниченного роста, оста, сокращения.

 

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные  факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск.
2. Знание прошлых стратегий.
3. Реакция на владельцев.
4. Фактор времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

Лекция 5.

 

 

ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

 

1. Выбор структуры
2. Департаментализация.
3. Адаптивные структуры.
4. Централизованные и децентрализованные организации.

 

1.

 

 

Выбор наилучшей структуры –  это той структуры, которая наилучшим  образом  позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

При проектировании организационной структуры важен принцип Чандлера «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии могут меняться, то могут понадобится соответствующие изменения и в организационных структурах.

Этапы организационного проектирования.

Вначале руководители должны осуществлять разделение организации на широкие  сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно тому как в  планировании сначала формулируются общие задачи – а потом составить конкретные правила.

Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществление деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях деятельность которых в значительной мере, связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

 

2.

Для того, чтобы учесть  и отразить все эти различия в задачах, стратегических и оперативных планах организации, руководители используют различные  системы департаментализации. Это  понятие означает процесс деления  организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами.

Функциональная департаментализация  – это процесс деления организации  на отдельные элементы, каждый из которых  имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации.

Традиционные функциональные блоки  компании – это отделы производства, маркетинга и финансов. Это –  широкие области деятельности или  функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

Преимущества функциональной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.

 

Недостатки функциональной структуры:

1. Отделы могут быть более заинтересованными в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 

Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размерами фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней  среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизиональную организационную  структуру, в соответствии с которой  деление организации на элементы и блоки происходит в соответствии по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

Дивизиональная структура представлена: продуктовой структурой, организационной  структурой ориентированной на потребителя, региональной организационной структурой.

 

Продуктовая структура:

 

 

 

 

 

                        

                      

                       

                                          

                   

              

             

 

 

Организационная структура, ориентированная на потребителя:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Региональная организационная  структура

 

 

 

          

 

 

 

3.

К адаптивным структурам организации  относятся: механистические, проектные и матричные структуры.

В механистической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается организация в целом, разбиваются  на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу как нечто обособленное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом, будто его задача – предмет субконтракта.

Проектная организация – это  временная организация, создаваемая  для решения конкретной задачи. Смысл  ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем «родном» отделе или уходят из этой организации.

Это совмещение проектной структуры  организации с функциональной структурой организации. В матричной организации  члены проектной группы подчиняются  как руководителю проекта так и руководителю функционального отдела, в котором он работает постоянно.

 

4.

Организации в которых руководство  высшего звена оставляет за собой  большую часть полномочий, необходимых  для принятия важнейших решений, называются централизованными. Децентрализованные организации – это такие организации, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Понять насколько данная организация  централизована в сравнении с  другими, можно определив следующие  характеристики:

1. Количество решений принимаемых на нижестоящих уровнях управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.
4. Количество контроля за работой подчиненных.

 

 

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.