Карьерный рост с точки зрения гуманистического подхода

• Активность и надситуативная активность.

    Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению  проблем в смежных областях,- это не полный  перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров[4]:

    1.Выход  за рамки должностных, служебных  и гражданских обязанностей.

    Одна  из форм «надситуативной»  активности – обращения и письма к вышестоящим руководителям.

    2. Проявление своих возможностей  во всех ситуациях.

    3. Стремление к расширению, совмещению  обязанностей, концентрации власти.

    4. Использование нетрадиционных средств.

    Интеллектуальная  нагрузка у высших руководителей  государственной власти очень высока.

    5. Чрезвычайные усилия, связанные  с физической формой, имиджевыми характеристиками.

    Однако  не только женщины-руководители энергично  борются за поддержание внешнего вида, но и стареющие топ-менеджеры тратят десятки тысяч долларов на поддержание внешнего вида. Руководители предприятий скрывают, что сделали пластическую операцию.

• адаптация

    Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих  характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности  карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной  культуре и т. д.

    Активная  адаптация предполагает существенные изменения организационной среды  в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными  ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных  с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает  управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового  состава.

    Успешность  достижения карьерных целей в  заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации  менеджера.

    Активность  менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и  пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении  основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие  от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого  развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

• Радикальная ротация управленческих кадров

    Радикальные ротации — один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные  перемещения руководителей с  одной должности на другую. Необходимость  радикальных ротаций вызвана  тем, что длительная работа менеджера  на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех  же стереотипных подходов к решению  управленческих проблем и т. п. другими  словами, у менеджеров снижается  активность и отсутствует необходимость  адаптации. Радикальные ротации  сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют  коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия  радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем  со стороны нового руководителя, раскрытие  и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных  условиях, подготовка к более высокой  должности, требующей учета особенностей функционирования организации в  целом.[5]

    Можно с уверенностью сказать, что радикальная  ротация нецелесообразна, если руководитель:

    • занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому  развитию;

    • обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для неуспешности деятельности в новой должности;

    • отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).

3.2.Основные  функции управления карьерой.

    Планирование  и контроль деловой карьеры заключаются  в том, что с момента принятия работника в организацию и  до предполагаемого увольнения с  работы, необходимо организовать планомерное  горизонтальное и вертикальное продвижение  работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей  он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

    Одним из видов контроля карьеры является неспециализированная карьера.

    Неспециализированная  карьера - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.[2, с.137]

    Планирование  карьеры - составление плана горизонтального  и вертикального продвижения  работника по системе должностей или рабочих мест, начиная с  момента принятия работника в  организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы. Пути реализации целей развития представляют собой  последовательность должностей, на которых  необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а так же набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок и т.д.[8,c.109]

    Это сопоставление  потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с  требованиями организации, стратегией и планами развития, выражающийся  в сопоставлении программы профессионального и должностного роста.

    В принципе, планирование карьеры предполагает самооценку, исследование благоприятных  возможностей, целевую установку  и другие действия, необходимые для  принятия информационно полных решений  в отношении выбора собственной  карьеры. Речь идет о решающем шаге в адаптации ваших потребностей и способностей к благоприятным  карьерным возможностям. Планирование сопряжено с систематическим  обдумыванием и пристальным вниманием  к краткосрочным и долгосрочным целям карьеры. Это своего рода непреходящая деятельность, которая не ограничивается каким-то первоначальным выбором работы после окончания средней школы  или получения диплома в колледже, институте, университете и т.д. Поскольку  мир и организации постоянно  трансформируются, периодический пересмотр  ваших карьерных планов и обзор  пройденного пути неизбежны. Обычно выделяют следующие этапы планирования карьеры[13]:  

    Понимание собственных сильных сторон и  слабостей, поиск благоприятных  возможностей, принятие решений и  составления планов действий сыграют  в вашей карьере как специалиста  неоценимую роль.

    План  управленческого развития представляет собой комплекс мероприятий, направленный на формирование планов деятельности определенного класса управления. Программно-целевой  подход к планированию предполагает формулирование системы целей и  создание программ конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение этих целей  наиболее эффективными путями в установленные  сроки. Следовательно, основными принципами являются[6]:

• От желаемого конечного результата цели к средствам
• Долгосрочное планирование с последующей конкретизацией
• Обоснованность
• Активный поиск ресурсов
• Выявление оптимального пути.

    Следующая функция управления карьерой является мотивация.

    В управленческой деятельности находят  свое удовлетворение многочисленные потребности, свойственные человеку. В их перечень входят:

• в достижении
• в аффиляции (принадлежности к чему-либо)
• во власти
• в развитии
• должностного роста
• в самоутверждении
• в ощущении соц. значимости своей деятельности
• в участии в решении общенациональных задач
• в состязательности

    Ниже  подробнее рассмотрим некоторые  из них.

    Особое  значение для управленческой карьеры  имеет мотивация достижения. По мнению МакКлелланда, сильный мотив достижения играет существенную роль в развитии всех управленческих способностей. Три важных условия, обеспечивающих высокую мотивацию достижения:

• Персональная ответственность за решение проблемы или исполнение заданий;
• Наличие обратной связи о результатах исполнения, которая всегда их улучшает;
• Наличие сложной, но достижимой цели.

    МакКлелланд считает, что возможно целенаправленное формирование мотивации достижения у менеджеров, которое предполагает 4 основных компонента:

1. Знание менеджеров о важности мотивации достижения для успеха в управленческой деятельности.
2. Установление высокого уровня планируемых достижений
3. Осознание каждым себя как победителя, человека с высоко вероятным уровнем достижений.
4. Поддержки управленческой группы стремления каждого члена у высоким достижениям.