Контрольная работа по "Менеджмент"

Межгрупповой конфликт возникает в результате того, что любая организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Неформальные группы могут считать, что руководящая группа относится к ним не справедливо и намерена снижать эффективность труда.

Методы разрешения конфликта. 

Существуют две методологии  управления конфликтом: структурные  и межличностные.  
В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта: 

• Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов. 
• Координационные и интеграционные механизмы. Основные механизмы интеграции - это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы. 
• Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем. 
• Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей. 

 
В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов: 

• Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия.
• Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать "взрыв". 
• Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение. 
• Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы. 
• Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта. 

9. Теории лидерства.

Модель ситуационного  лидерства Херсея и Бланшарда

Ключевой фактор – зрелость. Первая составляющая зрелости — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Вторая — психологическая зрелость —  соответствует желанию выполнять  работу или мотивированности работника.

Авторами 'модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

Ml. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую дирек-тивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий  стиль (S4) является лучшим для руководства высокозрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Ситуационная  модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго.

Предполагается также, что  один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность  только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию  в принятии решений.

Главной идеей модели является то, что степень или вровень  привлечения подчиненных к участию  в принятии решения зависит от характеристик ситуации. После анализа  и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с  точки зрения участия подчиненных  в принятии решения, ему лучше использовать.

При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это он сталкивается с 10 проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по 8 аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для, нее стиль принятия решения.

Для принятия решений в  модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных  предлагается использовать пять стилей:

автократический I (AI),

автократический II (АII),

консультативный I (КI),

консультативныйII (КII),

 групповой или совместный II (ГII).

AI Руководитель принимает  решение сам, используя имеющуюся  у него на данное время информацию. 
АII Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. 
КII Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII руководитель делится  соображениями по проблеме с оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы.

Схема Блейка - Моутон

Основана на возможности подготовки и обучения эффективных управляющих. Работа менеджера должна быть направлена на стимулирование творчества, поддержку нововведений, для менеджера обязательно умение ставить конкретные, выполнимые задачи перед подчиненными.

Схема Блейка- Моутон включает теоретическую разработку, с помощью которой менеджеры смогут выработать свой стиль в организации людей для выполнения поставленной перед ними задачи. Эта «сетка» управления была успешно применена в различных странах, разного рода организациях и функциональных отделах в пределах организации. Она равно применима от менеджеров низового звена до ведущих должностных лиц.

Один и тот же менеджер может применить различные подходы  при различных обстоятельствах, характеристики которых будут соответственно перемещаться по сетке.

1:1 Безразличный  менеджер.

Менеджер, который выказывает очень низкую заботу о производстве в комплексе с низкой заботой  о людях, фактически снимает с  себя всякую ответственность. Его деятельность будет ограничиваться лишь тем уровнем, который необходим для поддержания  работы, а сам он будет устраняться  от беспокойства и предоставлять  своих подчиненных самим себе. Персонал у такого менеджера будет  ленивым и апатичным, а результат  деятельности предприятия – минимальным.

1:9 Менеджер  типа «управляющий загородным  домом».

Менеджер, который находится  на уровне 1 по линии производства и  на 9 по линии заботы о людях, любит  сохранять в отношениях со своими подчиненными уютную атмосферу «загородного дома». Такой тип менеджеров ценит  дружеские отношения более высоко, чем заботу о производстве. На ошибки персонала смотрит сквозь пальцы, потому что они делают «лучше, чем  могут». Недостаток этого типа управления заключается в том, что люди начинают избегать разногласий и критического отношения к работе, а при решении  производственных проблем пытаются умолчать о недостатках.

9:1 Менеджер, сосредоточенный на выполнении  задачи.

С менеджером позиции 1:9 контрастирует  менеджер, занимающий уровень 9:1, который  стремится к высокой производительности, чего бы это ни стоило его подчиненным. Он игнорирует нужды людей и рассматривает  персонал как часть производства, точнее, инструмент, посредством которого обеспечивается максимальный выход  продукции. Применяя данный стиль управления, можно достигнуть высокой производительности, правда, на небольшой промежуток времени, а индивидуальное творчество будет  скорее подавляться, чем поощряться. Этот стиль легко приводит к конфронтации между коллективом и дирекцией.

9:9 Интегратор

Стиль менеджера занимающего  позицию 9:9, отличается тем, что менеджер достигает высокой производительности посредством увеличения отдачи его  подчиненных. Менеджер этого стиля  использует индивидуальную и групповую  мотивацию для достижения общей  цели, при этом наиболее полно использует энергию руководимого им коллектива. Такой менеджер не допускает, что  существует какая-то разница между  двумя основными элементами и  пытается объединить людей для выполнения производственных задач. Проблемы обсуждаются  без промедления и открыто, а  не в кулуарных спорах. Блейк и  Моутон считают стиль 9:9 наилучшим, поскольку он строится на взаимопонимании и доверии. Некоторые могут усмотреть некую идеализацию этого стиля, но для реализации его требуется всего лишь очень опытный и энергичный менеджер, чтобы поддерживать на необходимом уровне моральное состояние коллектива и одновременно наивысший уровень производительности.

5:5 Посредник.

Вероятно, это самый распространенный стиль среди достаточно хороших  менеджеров. Он находится на компромиссной  позиции. Такой тип менеджеров придерживается правил, методик поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько  это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они  поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.

10. Организационное проектирование

Организационное проектирование – логико-мыслительный акт расстановки в пространстве и времени всех необходимых ресурсов для создания эффективно функционирующей организации.

Проектирование  организации – создание ОСУ.

Этапы организационного проектирования

1. Разработка концепции развития объекта управления и е системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли организационной структуры, значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности организации.
2. Обследование существующей или аналогичной систем управления.
3. Формирование структуры системы целей и функций.
4. Оценка функций с точки зрения их значимости для конечных результатов. Полезно сравнить функции одного уровня и уточнить их положение в структуре целей и функций, перенеся менее значимые на нижележащие уровни или даже исключив их как несущественные для качества функционирования системы.
5. Формирование вариантов организационной структуры  управления организацией. При этом можно ориентировочно оценить трудоемкость функций управления или требуемую для их выполнения численность персонала и перейти к формированию проекта организационной структуры или рекомендаций по ее совершенствованию.
6. Разработка проекта будущей организационной структуры управления или изменение существующей. Этот этап заключительный в процессе проектирования.