Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура

Товарно-рыночная организация это сочетание товарного  и рыночного подходов с использованием принципа матрицы, управляющие по товарам  отвечают за планирование сбыта и  прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам отвечают за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров.

В то же время, за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинга для  определенных рынков и продуктов  отвечают управляющие, ответственные  за работу на этих направлениях. Они  также могут формулировать для  функциональных маркетинговых служб  предприятия задания в области  маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение. Преимуществом такой организации  маркетинговой деятельности является управляемость и адаптация к  особенностям каждого рынка или  продукта. А недостатком является увеличение управленческих затрат.

Отделения создают свои функциональные службы. Разделение полномочий в области  маркетинга может быть различным 1 либо централизация исследовательских  подразделений маркетинга на верхних  уровнях, а отделов сбыта на уровне дивизионов 2 либо создание сильных  отделов маркетинга на уровне дивизионов. Таким образом, существует множество  вариантов организации маркетинговой  деятельности на предприятии, каждый из которых имеет свои сильные и  слабы стороны.

Выбирая тот или иной вариант, следует  помнить следующие правила 

1 структура маркетинговой службы  должна быть наиболее простой.  Чем проще структура, при прочих  равных условиях, тем мобильнее  управление его и выше шансы  на успех 

2 число функций, ответственность  за выполнение которых можно  возложить на одного специалиста,  ограничено. Чем больше товаров  в его ведении, тем меньше  число функций, с которыми он  в состоянии справиться, и наоборот 

3 система связей между подразделениями,  обеспечивающая четкую передачу  информации, должна обязательно  иметь обратную связь. Это сделает  систему связей эффективной 

4 соблюдение единства целей. Базовыми  целями являются а объем продаж  б прибыль в отношение прибыли  к объему продаж г доля предприятия  на рынке д доля субсидированного  капитала е доход на одну  акцию и т.д. При этом цели  не должны исключать друг друга

5 соблюдение принципа единого  подчинения. Служащий должен получать  приказы только от одного начальника.

Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель 6 координацию  ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга предприятия. Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и  усложнения производства, а также  других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого  маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и  приспособляемостью. Маркетинговые  структуры могут считаться гибкими  только в том случае, если они  способны менять свои организационные  формы при изменении стратегии  предприятия. Организационные перестройки  могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы  маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать  текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными  факторами. Организационные структуры  могут быть двух типов 1 жесткие механистические 2 мягкие организмические. Жесткая структура  имеет следующие особенности  а круг обязанностей работников четко  определен контрактом б усилена  централизация и специализация  власти в работник не обязан выполнять  работу, не предусмотренную должностью г действует множество формальных инструкций. Такие организационные  структуры эффективны в условиях стабильной внешней среды. В изменчивой среде более целесообразны мягкие структуры. Они менее специализированы по сравнению с жесткими, в них  преобладает децентрализация полномочий. Круг обязанностей работников определен  примерно, и работник обязан выполнить  любую, связанную с основной, работу. Содержание работ постоянно меняется, а от исполнителей руководства ждет предложений по улучшению работы. Формальных инструкций в мягких структурах немного, а отношения между работниками  лучше. Мягкость оргструктуры обеспечивает благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых  идей.

 
 
4. Линейно-функциональная структура управления. Дивизионалъная структура

Линейно-функциональные схемы  организационных структур исторически  возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней  среды. Усложнение производства привело  к необходимости углубления специализации  управленческих функций. Появились  руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального  разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В  отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность  за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического  бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной  основе (кадры, финансы, сырье и материалы  и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально  интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в  гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных  структур.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий  сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к  индустриальной и в дальнейшем в  развитии технически сложных производств.

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

• средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
• эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит  от технологических нововведений;

многонациональные компании, где территориальная разобщенность  вынуждает автономизировать страповые  отделения.

 
 
 

Практическая  часть

Вариант 27

Задача № 1.

Определить число вспомогательных  и обслуживающих рабочих. В цехе работает 4 мостовых крана, 20 станков  автоматов. Режим работы – двухсменный. Все оборудование с учетом групп  сложности составляет 3600 ремонтных  единиц. Площадь цеха 800 м². Норма обслуживания станков автоматов – один наладчик на три автомата, норма обслуживания на одного рабочего ремонтника – 360 ремонтных единиц; норма обслуживания на одну уборщицу – 200 м².

Решение: чел;

     

 

Задача № 2.

Исходные данные:

Показатели	Единица базисный год
	измерения	план	отчет
Валовая продукция	тыс. руб.	4900	5000
Численность рабочих	чел.	811	815
Отработано 1 рабочим дней за год	дней	233	227
Средняя продолжительность рабочего дня	часов	7,8	7,6

В планируемом году дополнительный выпуск продукции должен быть получен  только за счет роста производительности труда.

Базой для планирования выпуска  является отчет базисного года по всем показателям.

Определить:

1. Прирост производительности труда за счет устранения потерь рабочего времени.
2. Планируемую производительность труда.
3. Планируемый выпуск продукции.

 

Решение:

А) По плану

 

 

 

 

 

 

Задача № 3.

Реализация отчетного  года – 9,0 млн. руб. Остаток оборотных  средств отчетного года – 1,5 млн. руб. Плановая реализация планируемого года 10,0 млн. руб. Планируется увеличить  число оборотов оборотных средств  на один оборот. Определить дополнительное количество продукции, которое планируется  получить за счет ускорения оборачиваемости  оборотных средств.

Решение:

Коофицент оборотных средств 

 

Оббьем реализуемой продукции 

 дополнительная продукция.

Задача № 6.

Определить:

Годовую производственную мощность механического участка, на котором  ведущими являются токарные станки.

Данные: участок работает в две смены по 8,2 часа, рабочих  дней в году 225. Обработка деталей  производится на 20 станках, коэффициент  выполнения норм 1,2. Потери времени  на ремонт оборудования 3 %, время на обработку одной детали 5 мин.