Методы принятия управленческих решений

    Методы  принятия управленческих решений —  это конкретные способы, с помощью  которых может быть решена проблема. Их существует довольно много, например:

    декомпозиция — представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов;

    диагностика — поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Этот метод применяется при ограниченных ресурсах.

    Следует различать методы принятия управленческих решений на основе математического  моделирования и методы, основанные на психологических приемах работы в группах.

    Методы  принятия управленческих решений на основе математического  моделирования

    Экспертные  методы принятия управленческих решений. Эксперт — это человек, которого лицо, принимающее решение, или аналитическая  группа, проводящая экспертизу, считают профессионалом достаточно высокого уровня в каком-то вопросе. Эксперты приглашаются для проведения экспертизы.

    Экспертиза  — проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых  характеристик для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения. Типичные проблемы, требующие проведения экспертизы: определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

    Специалисты выделяют следующие основные этапы   экспертизы:

• формулировка цели экспертизы;
• построение объектов оценивания или их характеристик (этого этапа может и не быть, но это означает, что он уже просто выполнен);
• формирование экспертной группы;
• определение способа экспертного оценивания и способа выражения экспертами своих оценок;
• проведение экспертизы;
• обработка и анализ, ее результатов;
• повторные туры экспертизы, если есть необходимость уточнения или сближения мнения экспертов;
• формирование вариантов рекомендаций.

    При проведении экспертиз используются экспертные оценки, которые бывают нескольких видов. Дадим краткую  характеристику каждому виду экспертных оценок.

    Количественное  выражение предпочтения (оценка) —  сравнение значений разных оценок по принципу: на сколько или во сколько  раз одна оценка больше другой.

    Используются  следующие шкалы: отношений (например, при сравнении соотношения марок  автомобилей с ценой); интервалов (например, признак «дата выпуска» или температура по разным температурным шкалам); разностей (например, летоисчисление); абсолютная (например, количество студентов в аудитории). Количественные оценки соответствуют, как правило, объективным измерениям объективных показателей.   

    Балльные  оценки характеризуют субъективные мнения. Примером могут служить школьные оценки. Значения балльной шкалы — ограниченный ряд равноудаленных друг от друга чисел.

    Ранжирование — упорядочивание объектов в соответствии с убыванием их предпочтительности. При этом допускается указание на равноценность некоторых объектов (например, определение призеров конкурса, определение лучших, надежных банков).

    Попарное  сравнение — указывание предпочтительного объекта в каждой паре объектов. Иногда допускается объявление o6oиx объектов равноценными или несравнимыми (например, шоколад предпочтительнее мороженого, шоколад предпочтительнее пирожного, мороженое предпочтительнее пирожного)!

    Вербально-числовые шкалы используются для получения и обработки количественными методами качественной экспертной информации.

    Метод Дельфи —- свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросчиков или другими способами индивидуального опроса. Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Результатом обработки индивидуальных оценок являются групповые оценки. В основу метода положены следующие предпосылки:

• поставленные вопросы должны допускать ответы в виде чисел;
• эксперты должны быть достаточно информированными;
• каждый ответ эксперта должен быть им обоснован.

 
 

    Неэкспертные  методы принятия управленческих решений. Метод  неспециалиста — метод, при котором вопрос решается лицами,  которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

    Линейное  программирование — метод, при котором решаются оптимизационные задачи, в которых целевая функция и функциональные ограничения являются линейными функциями относительно переменных, принимающих любые значения из некоторого множества значений. Одним из примеров задач линейного программирования является транспортная задача.

    Имитационное  моделирование — способ формирования решения, при котором лицо, принимающее решение, приходит к разумному компромиссу в значениях различных критериев. При этом ЭВМ по заданной программе имитирует и воспроизводит течение изучаемого процесса при нескольких возможных вариантах управления, ему заданных, полученные результаты анализируются и оцениваются.

    Метод теории вероятности — неэкспертный метод.

    Метод теории игр — метод, при котором задачи решаются в условиях полной неопределенности. Это означает наличие таких условий, при котором процесс выполнения операции является неопределенным или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и четкие цели и задачи операции. Следствием такой неопределенности является то, что успех операции зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. "Чаще всего с помощью этого метода приходится разрешать конфликтные ситуации. Таким образом, теория игр — теория математических моделей принятия решений в условиях конфликта. К задачам, которые решаются с использованием метода теории игр, можно отнести следующие: торговые операции; анализ и проектирование иерархических структур управления и экономических механизмов; конкурентная борьба. Теория игр предназначена для получения решений в играх, которые играются только один раз. В том случае, если ситуация повторяется, целесообразнее использовать статистические методы.

    Метод аналогий — поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления. 
 
 

    Методы  принятия управленческих решений на основе творческого мышления (психологические  методы)

    Процесс творческого мышления имеет пять стадий:

    1.         Подготовка — сбор фактических данных. Используется кон

    вергентное (аналитическое) мышление. Проблема определяется

    с различных сторон, в разных ее формулировках.

    2.         Мыслительные усилия — использование дивергентного мышления, которое ведет либо к возможному решению проблемы, либо к фрустрации (разочарованию). (Фрустрация — важный фактор, за ней обычно следует выработка действительно удачных идей.)

    3.         Инкубация — проблема остается в подсознании, в то время как человек занимается другими делами. За это время слабеет эмоциональное торможение и противодействие новым идеям, а также возникает возможность воспринять новые идеи, которые могут возникнуть за это время.

    4.         Озарение — «вспышка», дающая возможность решить рассматриваемую проблелгу.

    5.         Оценка — анализ всех идей, полученных на предыдущих стадиях.

    Стадии  подготовки и оценки требуют аналитического мышления, а мыслительные усилия, инкубация  и озарение требуют свободы творчества и раскованности.

    Поощряется  высказывание всяческих безумных идей, цель используемых методов — количество идей, а не качество. При обилии идей новые идеи становятся развитием  высказанных ранее. Ключом к успешному  творческому мышлению является разумное и целенаправленное разделение процессов производства идей и их оценки.

    Одним из наиболее распространенных методов  творческого мышления менеджера  является метод «Брейнсторминга», или  «Мозговая атака» («Мозговой штурм»). В отличие от методов, имеющих  целью поиск единственно правильного решения проблемы, смысл метода «Мозговой атаки» заключается в предложении сотрудниками максимального количества идей без их оценки или выбора.

    Автором этого метода является А. Осборн, который  изобрел «Мозговую атаку» в 1950-х гг. XIX в. Впоследствии данный метод был развит Э. де Боно.

    Менеджер  может пользоваться «Мозговыми атаками»:

• для поиска новаторского решения;
• в начале собрания, чтобы «растопить лед» между участниками;
• для укрепления коллектива.

    Существует  два способа проведения «Мозговой  атаки»: устный и письменный. Предпочтение отдается устному, так как он занимает меньше времени, но письменный — более  основателен.

    Для проведения успешной «Мозговой атаки» менеджер должен следовать определенным правилам:

• необходимо придерживаться строгих временных рамок. Это означает, что она должна быть короткой (30 мин — при устном способе, 1 ч — при письменном способе);
• число участников должно быть оптимальным: 6—12 чел. (при устном способе) и 8 —12 чел. (при письменном способе);
• нужно привлекать как можно больше разных людей, но следует помнить, что присутствие высшего руководства может мешать;
• сесть лучше полукругом и не за столами (при устном способе) или за столами, расставленными в виде какой-нибудь латинской буквы (при письменном способе). Председатель может сидеть в любом месте, а администратор должен стоять у плаката (при устном способе). Эти функции могут выполняться одним человеком (при письменном способе).

    Как показывает практика, за один сеанс  продолжительностью 1 ч можно получить более 200 идей (при письменном способе), за один устный сеанс продолжительностью 30 мин опытная группа может выдвинуть до 200 идей.

    Проблема  рассматривается и идеи генерируются в атмосфере раскованности и  непринужденности. От вынесения суждения отказываются и поощряют все идеи, особенно безумные. Именно такие идеи, в сущности, и служат отправными точками для выработки чего-то нового, имеющего большое практическое значение. Идеи свободно высказываются, происходит доброжелательный обмен мнениями.

    Достоинством  этого метода является то, что ему  чужды предвзятость, рутина, стереотипы в мышлении, боязнь критики и скептического  отношения со стороны руководства. Как показывает опыт применения этого  метода, людям, не являющимся специалистами, легче генерировать идеи, поскольку они способны подходить к решению нестандартно. Все идеи и предложения принимаются во внимание независимо от авторства.

    Главная цель — разработка максимально возможного количества вариантов решения задачи.

    Основным  недостатком метода «Мозговая атака» является тот факт, что приходится оценивать все идеи, а ведь многие из них довольно глупы или совершенно не относятся к рассматриваемому вопросу, и их приходится отбрасывать, чтобы оставить несколько действительно ценных.

    При устном способе организатор, он же председатель, обязан:

• останавливать обсуждение, если все говорят одновременно;
• давать высказываться «тихим» участникам;
• не допускать оценки высказываний;
• на разных стадиях собрания еще и еще раз формулировать постановку проблемы;
• следить за тем, чтобы администратор записывал каждую новую идею;
• иметь готовые предложения на случаи возникновения пауз;
• сделать обзор идей, когда их поток иссякнет;
• завершить встречу.

    Администратор обязан:

• записывать каждую идею;
• составлять их краткое содержание для включения в общий список;
• спрашивать участников, что именно они имеют в виду;
• никогда не игнорировать идею, даже если чувствует, что она повторяет ранее высказанную;
• не высказывать своих идей.