Методы управления персоналом банка

1. Иерархия  отношений.

• наличие иерархических статусов для членов коллектива;
• в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;
• все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;
• критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;
• различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;

2. Круговая  порука.

• коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;
• групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);
• необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;
• премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).

3. Льготы  

 Льготы  должны быть значимы, а поэтому  ощутимыми в случае потери. Такими  льготами были определены следующие  по рейтингу значимости:

• ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;
• ведомственный автомобиль, который дарится работнику;
• путевки в санатории и дома отдыха;
• обучение работников и их детей за счет средств организации;
• путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;
• возможность пользоваться средствами и продукцией организации;
• индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.

4. Регулярная  аттестация

        Цель аттестации – изменение  статуса работников. Поддержание  необходимого для организации  уровня мотивации работников (образно  выражаясь, поддержание заданной  «температуры» мотивации). Результатом  аттестации должно быть положительное  изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот. 

Заключение 

        Мотивация труда, несмотря на  различие подходов, является одним  из основополагающих методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей, стоящих перед ними и организацией. Развитие рыночных отношений в России заставляет руководителей изменять существующие методы и формы хозяйствования во всех сферах современного менеджмента, и в первую очередь при управлении мотивацией труда персонала. Эти изменения необходимо базировать на существующих потребностях работников, которые, несмотря на сложное экономическое положение, не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. Поэтому руководители, желающие добиться эффективной работы своих сотрудников, применяют не только методы экономического стимулирования и административного воздействия, но и уделяют большое внимание социально-психологическим методам. 

        Современное состояние российской  экономики можно рассматривать  как сочетание большого числа  предприятий госсобственности, крупной  корпоративной собственности, в  которых методы управления персоналом  базируются на принципах, заложенных еще в советское время на государственных предприятиях, и массового развития мелкого и среднего частного предпринимательства. Проведенные исследования выявили особенности формирования эффективного мотивационного механизма, присущие каждому типу предприятия, и методы управления мотивацией труда, которые наилучшим образом удовлетворят потребности и ожидания работников. 

        Предложенные методы формирования  мотивационного механизма включают  в себя:

а) экономический  потенциал предприятия (производственная, маркетинговая, финансовая, инновационная и организационно-управленческая функции);

б) мотивационные  ресурсы управления, такие, как научная  организация труда, принципы социального  партнерства, эффективная социальная политика предприятия;

в) субъекты управления персоналом (линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, а также посредники - профсоюзы или совет акционеров). 

      Практическая  ценность данных методов заключается  в том, что руководство предприятия  любой формы собственности может  выбрать из многообразия ресурсов, методов и схем управления наиболее близкую для себя систему формирования мотивационного механизма и, добавив специфические особенности, присущие только его сфере деятельности, применить их для увеличения производительности труда работников за счет повышения мотивационной эффективности работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы. 

1. "Банки  и деловой мир", Интервью: Кадровая  политика в российских банках  нуждается в новых подходах, 2008, N 2
2. Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика, 2003г.-157с.
3. Ислантьев Г.С., Селина А.В. Кадры предприятия. – М.: Экономика, 2004.

4.  Корнюшин В.Ю. Основы управления персоналом  Учебный курс

     (учебно-методический комплекс) 2010г.

5. "Кадровик. Кадровый менеджмент", Статья: Кадровая политика банка,  2007, N 3

6.  Кравченко А.И. История менеджмента 2005г.

7.  Никитина Т.В Банковский менеджмент: Учебное пособие.СПб, 2001

8. "Управление персоналом", Статья: Особенности и перспективы рынка труда банковских специалистов, 2007, N 2

9.  Эренберг Р.Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда: Теория и государственная политика. М.: Изд. МГУ. 1996. Гл.З, п.5.

10. www.banki.ru

11. www.bankir.ru

12.  www.hr-portal.ru