Методы управления персоналом банка

        Оценка результативности труда  работника направлена на реализацию  трех целей: административной, информационной  и мотивационной (рис.2).

                                                                                                               Рис.2 

      Административные  цели. Оценка результативности труда  работника проводится для принятия административных решений:

• повышения, понижения по работе;
• перевода на другую работу;
• поощрения, наказания;
• направления на обучение, переподготовку;
• прекращения трудового договора.

      Информационные  цели. Оценка эффективности труда  работника позволяет информировать  об относительном уровне его работы, определить сильные и слабые стороны  трудовой деятельности и скорректировать  свое поведение. 

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать. 

  Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. 

        Таким образом, оценка степени  результативности труда каждого  работника — обязательный элемент  контроля любой фирмы. Это одна  из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом. 

        В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

• четкую формулировку требований, стандартов, предъявляемых к конкретной должности;
• формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированную на выполнение должностных требований;
• комплексную (количественную и качественную) оценку труда работника;
• оценку соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т.е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т.п.;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;
• создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

 

      В большинстве фирм в оценке участвуют  руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методы оценки труда персонала. 

        В практике работы зарубежных  фирм наибольшее распространение  получили следующие методы оценки:

• графическая шкала оценки;
• метод альтернативного ранжирования;
• метод попарного сравнения;
• метод принудительного распределения;
• метод критических случаев;
• рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника;
• метод управления по целям.

 

      Рассмотрим  содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии. 

      Графическая шкала оценки является наиболее простым  и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана в таблице 1.1, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. 

Таблица 1.1

 
 

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА

 О — отлично  — отличное исполнение обязанностей  во всех областях, намного лучше  других

 ОХ — очень  хорошо — результаты четко  превосходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение  обязанностей на высшем уровне  и постоянно 

 Х — хорошо  — достаточный и надежный уровень  исполнения обязанностей 

 НУ — необходимо  улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение.

 Н — неудовлетворительное  — в целом результаты неудовлетворительные, и необходимо срочное улучшение.  Невозможно никакое повышение  по заслугам 

 НД — не  аттестован — нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей  
 

 
 
 

  Метод принудительного (заданного) распределения позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям, например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

15% — отлично;

20% — выше среднего;

30% — среднее;

25% — ниже  среднего;

10% — плохо. 

      На  практике это означает, например, списочный  состав работников, которые относятся  к категории оценки уровня компетенции  по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т.д.

      Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например, каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

  Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы.

      Метод управления по целям заключается  в том, что работнику устанавливаются  конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.   

      Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые  методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую  группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

        Рассмотренные выше методы оценки  результативности труда реализуются  в следующей последовательности:

1) устанавливается  стандарт результативности труда  для каждого работника и критерии его оценки;

2) определяется  процедура проведения оценок, т.е.  сроки проведения и ответственный  за оценку;

3) оценка  обсуждается с работником;

4) оценка  работника документируется и  принимается решение.

        Выбор метода оценки персонала  для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок, для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.

        При оценке качеств руководителей  и специалистов в зарубежных  фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на четыре  группы:

1) тесты  умственных способностей;

2) тесты  навыков и склонностей;

3) профессиональные  тесты;

4) тесты  индивидуальности. 

        В практике менеджмента во  многих странах используются  тесты, которые тяготеют к количественному  выражению результатов. Все большее  распространение метод тестов начинает получать и в России. 

   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Управление кадровой политикой 

      В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия — обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

  В ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов: