Мотивация и стимулирование персонала организации

     Во  время первого года работы в определенной должности (будь то первое или шестое место работы) представление о  значении задачи и наличие обратной связи являются мотиваторами. Самостоятельность  не интересует. В интервале между  вторым и пятым годом самостоятельность  является важнейшим фактором мотивации. Наличие обратной связи представляет интерес в течение первых лет. Работник находится «в расцвете сил» после двух-трех лет работы на одном  месте.

     После пяти лет работы на одном и том  же месте ни один фактор не обеспечивает удовлетворенности работой и, как  следствие этого, достижения в работе существенно снижаются. Вместо факторов мотивации, связанных с работой, мотивация рождается из эгоистических  мотиваторов, как-то: путешествия, представительские  мероприятия, хобби в рабочее  время. 

     2.2 Содержательные теории мотивации 

     Содержательные  теории базируются на удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

• Иерархия потребностей по А. Маслоу;
• Двухфакторная теория Ф. Герцберга;
• Теория трех потребностей МакКлеланда.

     1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических  уровней потребностей. Удовлетворение  потребностей нижнего уровня  приводит к активизации потребностей  более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает  себя в безопасности, появляются  социальные потребности (потребность  в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в  общении с желаемой социальной  группой расширяет возможности  появления и нахождения способов  удовлетворения потребности в  уважении и т. д. Поэтому  процесс мотивации через потребности  является бесконечным.

     Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны  с организацией (созданием) системы  материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по А. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

     От  руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные  и разнообразные решения в  области мотивации.

     Нужно помнить, что возможность воздействия  па сотрудника со стороны руководства  определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

     2. Фридерик Герцберг все факторы,  влияющие на деятельность человека  в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы «здоровья» (гигиенические факторы).

     Мотивирующие  факторы способствуют росту степени  удовлетворенности трудом и рассматриваются  как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать  потребностью в росте: потребности  достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

     Практические  рекомендации способов удовлетворения вторичных потребностей:

     Социальные  потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

     Потребности уважения:

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

     Потребности в самовыражении:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

     Факторы «здоровья» - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами. 

     Выводы:

• Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
• Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
• После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

     Хотя  эта теория эффективно использовалась в ряде организаций, в ее адрес  раздавались и критические замечания. В основном они были связаны с  методами исследований. Действительно, когда людей просят описать ситуации, когда им бывало хорошо или плохо  после выполнения работы, то они  инстинктивно связывают благоприятные  ситуации с ролью своей личности и объектов, которые они контролируют, а неблагоприятные — с ролью  других людей и вещей, которые  объективно от опрашиваемых на зависят. Таким образом, результаты, которые  получил Герцберг, были, по крайней  мере частично, результатом того, как  он задавал вопросы.

     3. Трехфакторная теория МакКлеланда  рассматривает только три вида  приобретенных потребностей, активизирующих  деятельность человека: власть, успех,  причастность.

     Есть  определенное сходство этой теории с  теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности  в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

     В отличие от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором, поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

     Основные  характеристики моделей Маслоу, МакКлелланда и Герцберга сопоставлены в таблице 2.

     Таблица 2

     Сопоставление теорий Маслоу, МакКлелланда и Герцберга

 

     2.3 Процессуальные теории мотивации 

     В основе этих теорий лежит концепция  И. Павлова о том, что любое  поведение человека - это результат  воздействия стимула. Поэтому поведение  человека подвержено влиянию посредством  изменения среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

     К наиболее популярным процессуальным теориям  можно отнести:

• Теорию ожидания Виктора Врума;
• Теорию справедливости С. Адамса;
• Комплексную теорию Портера-Лоулера.

     1. Теория ожиданий Виктора Врума рассматривает роль мотивации в контексте той рабочей ситуации, в которой оказывается работник. Теория ожиданий вводит три понятия, лежащих в основе мотивационных механизмов человеческого поведения:

      1. Ожидания того, что усилия работника  приведут к поставленной цели  или к желательному результату.

      2. Инструментальность – понимание  того, что выполнение работы и  достижение требуемого результата  является основным условием (инструментом) для получения вознаграждения.

      3. Валентность – значимость вознаграждения  для работника. Мотивация работника  зависит от его ожиданий, связанных  с тем, что определенное поведение  или определенные действия приведут  к определенному результату.

     Величина  усилий, прилагаемых человеком для  реализации поставленной перед ним  задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности  успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения  за приложенные усилия ценного для  него вознаграждения.

     Чем выше степень соответствия фактических  событий ожидаемым, тем больше вероятность  повторения данного типа поведения.

     Ниже  перечислены важные практические выводы.

• Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
• Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
• Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

     2. Теория справедливости исходит  из того, что человек субъективно  оценивает результаты труда и  полученное вознаграждение, сравнивая  их с результатами и вознаграждением  других сотрудников. При этом  субъективной оценке подвергаются  и затраченные усилия.

     Если  вознаграждение воспринимается как  справедливое, производственное поведение  повторяется, если нет - то возможны следующие  реакции человека:

• сокращение затрат собственных;
• попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
• переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
• попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
• выбор другого объекта сравнения;
• попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

     Основной  вывод теории справедливости для  практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организаций состоит  в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  стремиться уменьшать интенсивность  труда. При этом, следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с другими сотрудниками той  же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную  работу. Так как производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение, как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий  аналогичную работу, получает больше), будет падать, нужно объективно объяснить  им, почему существует такая разница. Например, следует пояснить работнику, что его более высокооплачиваемый коллега получает больше, так как  обладает большим опытом, позволяющим  ему делать свой труд более производительным. Если разница в вознаграждении обусловлена  эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньшее вознаграждение, нужно пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они  станут получать такое же повышенное вознаграждение.

     3. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.