Мотивация как функция менеджмента

2) Удовлетворенность заработной  платой. Система критериев: уровень  заработной платы для должностиппродовца – 10 000 – 12 000 тыс. руб.

3) Удовлетворенность отношениями  в коллективе (с коллегами и  руководителями). Система критериев:  доброжелательные отношения с  коллегами и руководством, эмоциональная  устойчивость среднего управляющего  звена, объективная оценка работы.

4) Удовлетворенность возможностью  самореализации. Система критериев:  возможность использования творческого  потенциала, возможность принимать  участие в управленческих решениях.

5) Удовлетворенность карьерным  и профессиональным ростом. Система  критериев: наличие условий для  карьерного роста и повышения  профессиональной компетентности, возможность принимать участие  в формировании управленческого  резерва.

 Реализация представленных  ниже предложений по совершенствованию  системы мотивации персонала  может существенно повысить эффективность  работы системы управления кадрами,  снизить текучесть кадров на  предприятии, повысить уровень  обслуживания, что в конечном  итоге позволит увеличить прибыль  предприятия. В психологии управления  рассматриваются пять основных  этапов деловой жизни человека. М. Вудкок и Д. Фрэнсис к стадиям трудовой жизни относят следующие:

1) Период начальной карьеры (вхождение  в организацию, нахождение своего  места в ней) – 20 – 24 года. Основными мотиваторами этого периода являются представления о значении выполняемых задач и наличие обратной связи.

2) Этап, характеризующийся стремлением  личности заявить о себе, достичь  успеха, завоевать признание в  организации – около 30 лет.  Мотивационным фактором является  самостоятельность.

3) Фаза достижения высокого профессионализма, упрочения занимаемого в организации  места – примерно 35 – 45 лет.

4) Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных  сомнений в правильности собственного  выбора – между 50 и 60 годами. В этом периоде возможно появление  эгоистичных мотиваторов: путешествия, представительские мероприятия и т.д. Важными мероприятиями для поддержания мотивации на этой стадии являются:

• систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное передвижение по службе с интервалом примерно в 5 лет. Горизонтальное продвижение на предприятии должно обладать определенным уровнем престижа;
• обогащение содержания работы и расширение ее рамок;
• активное структурное планирование организации и применение гибких организационных форм (проектная, матричная организация);
• систематическое развитие организационной деятельности, ценность обучения и творческого подхода;
• реализация новых форм взаимодействия, например, беседы начальника и подчиненного как составная часть эффективного управления, производственная демократия.

5) Стадия мастерства, когда высококвалифицированный  менеджер концентрирует внимание  на развитии своих сотрудников.  Проявляет заботу о более молодых  сотрудниках, стремится к благополучию  всей организации, демонстрируя  искусство управления, после 60 лет  до выхода на пенсию.

Данная схема отражает некую  усредненную схему профессионального  становления работника и выполняет  функцию полезного ориентира  в планировании карьеры и возможных  кризисных этапов. В качестве одного из наиболее серьезных кризисов рассматривается  так называемый "кризис середины служебной карьеры". Он приходится на временной отрезок между 35 – 40 годами. Основная отличительная черта  этого периода – осознание  человеком расхождения между  мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и материальными  достижениями – с другой.

Именно в этот период нередко  происходит переосмысление человеком  своей жизненной концепции, он освобождается  от иллюзий, осуществляя коррекцию  жизненных планов в сторону более  реалистической оценки желаемых результатов  и возможностей их достижения. В 20 или  в 30 лет человек может быть "подающим надежды" люди могут сказать о  нем: "Вот многообещающий молодой  артист, руководитель, психолог или  администратор". После 40 лет наступает  время исполнения обещаний. Человек  должен принять тот факт, что существуют как субъективные, так и объективные  ограничения служебного и профессионального  продвижения, и некоторым планам начального этапа карьеры не суждено  реализоваться.

К вышесказанному добавляется и  ряд важных проблем, связанных с  наступившей зрелостью, например, проблема убывания физических сил, привлекательности  и др. Современные исследования показывают, что все эти проблемы являются реальностью и оказывают психологическое, а часто и физиологическое  влияние, которое может стать  опасным, если не попытаться правильным образом нейтрализовать это состояние. Финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др. обращают внимание на сложности, возникающие у руководителей в середине служебной карьеры, где в какой-то момент наступает этап "брожения". По мнению авторов, "в середине служебной карьеры человек осознает, что смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное сужение собственных возможностей. У многих на первый план вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости. Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на работе и дома" [39, с. 201].

В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам:(1) чем ближе к вершине организационной  пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом  уровне, то нет вакансий; (2) при наличии  вакансии человек утратил либо возможность, либо желание ее занимать.

 В зарубежных исследованиях  выявлено четыре типичных синдрома, характерных для управленцев,  работающих в фирме 10-15 лет  на должностях среднего и низшего  руководящего уровня:

• синдром "перегорания работника" возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Выражается в нервозности, частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к подчиненным, 1 партнерам, заказчикам, поставщикам;
• синдром "профессионального самоубийства" появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно "заваливают" несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;
• синдром "приобретенной беспомощности" характеризует ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно "работают" на их преодоление;
• синдром "карьерного кризиса" возникает как сомнение в правильности из бранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного "сбоя", неудачи в своем развитии, "проигрыша" более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.

Все четыре синдрома являются результатом "отчуждения" руководителя от организации. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя, т.е. занижение  его самооценок в условиях, когда  постоянно наваливающиеся проблемы "переламывают" его. Эта состояние руководителя порождает парадокс "публичности одиночества", возникающий, как правило, из – за развала команды единомышленников, отсутствия стимулов к работе, потери "обратных связей" с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое. Руководитель, приносивший свое "Я" в жертву интересам фирмы, не оцененный по заслугам ни ее руководством, ни собственными работниками, оказывается перед жестким выбором ухода или продолжения работы в организации (оставаться нельзя, а уходить страшно).

Для того чтобы выйти из этой ситуации, каждому человеку полезно задать себе ряд вопросов, например:

• Как соотносятся мои мечты с действительностью?
• Какую специализацию в дальнейшем мне предстоит предпочесть более узкую или, напротив, более широкую?
• Нашел ли я действительно свое место в организации?
• Хорошо ли я знаю собственные сильные и слабые стороны как человека и профессионала?
• Сохраняю ли я положительное стремление к саморазвитию, самосовершенствованию?

Если человек способен ответить на эти вопросы и разрешить  отразившиеся в них трудности, то он может сохранить свое внутреннее равновесие и мотивацию.

Для нейтрализации кризисной ситуации, связанной с "серединой карьеры", используются консультации и предоставление альтернатив в продвижении по службе.

Консультации. Многие фирмы держат в штате психологов, чтобы помочь работникам справляться с проблемами, связанными с карьерой, здоровьем, семьей. В процессе консультаций менеджеры среднего возраста обеспечиваются профессиональной помощью, если они испытывают депрессию и стресс. Менеджеры этого ранга обычно хорошо образованны, им часто достаточно выговориться объективному слушателю, так как это помогает четко осознать суть проблем, найти способ справиться с ними конструктивным образом.

Альтернативы. Эффективное разрешение проблем кризиса требует существования приемлемых альтернатив в деятельности. Организации не должны упускать возможность лишний раз проконсультировать своих работников на предмет личных или семейных проблем. Если после консультаций у психолога обнаруживается, что развитие кризиса обусловлено, прежде всего, факторами, связанными с карьерой, то организация может стать важным источником альтернатив. Во многих случаях необходимо просто предпринять служебные передвижения, даже если существует сомнение в их целесообразности. Возможны три типа таких передвижений, способных вывести персонал из кризисной ситуации: горизонтальное перемещение, понижение и перевод на прежние должности.

Горизонтальное перемещение заключается  в передвижении на том же уроне  из одного сектора организации в  другой. Такого рода перемещение потребует  от менеджера в сжатые сроки изучить  технические требования, предъявляемые  на новом месте, на что уйдет определенное время и усилия, отвлекающие от проблем. Хотя при этом уровень производительности может снизиться, зато в дальнейшем менеджер получает перспективу в  обеих областях деятельности. Понижение (перемещение на более низкий уровень) в нашем обществе ассоциируется  с неудачей. Часто эффективно работающий человек не в состоянии понять, как понижение может быть достойной  альтернативой. Тем не менее, при наличии хотя бы одного из перечисленных ниже условий такое перемещение является необходимой, внутренне приемлемой альтернативой: работник ценит качество жизни, определяемое специфическим географическим месторасположением какого-то производства, и может быть согласен на более низкую должность, чтобы переехать на новое место; работник рассматривает такое перемещение как способ установить и закрепить основу для будущего продвижения; работник стоит перед выбором: увольнение или переход на нижестоящую должность; работник желает обрести возможность к самовыражению в областях, связанных с внерабочей деятельностью: религиозной, гражданской, политической, и по этим соображениям может с удовольствием воспринимать более низкий уровень ответственности.

Перемещение на прежнее место –  относительно новый способ, связанный  с уменьшением риска, который  имеется при горизонтальном перемещении  или понижении. Он заключается в  том, что перемещаемый работник может  вернуться на прежнее место, если возникли проблемы на новом. Фирма информирует  каждого о том, что существует определенный риск (связанный с новым  местом работы), но можно возвратиться и это вовсе не будет рассматриваться  как "провал". Это практика "подстраховки" высококвалифицированных специалистов.

Все вышеназванные программы, осуществляемые организациями с целью помочь работникам справиться с кризисом "середины", не исключают ответственности самих  менеджеров за себя. Каждый сотрудник  должен понимать, что в середине служебной особенно необходима активная позиция в отношении собственного развития. В своем трудовом коллективе необходимо выяснить, какие перспективы  с точки зрения карьеры и развития предлагает организация. Такой подход позволит вовремя приступить к осуществлению  необходимых мероприятий с целью  изменения собственной мотивации  и предупреждения кризиса середины служебной карьеры.

Предприятие ОАО «Глория Джинс» является молодой структурой в отношении работающего на предприятии персонала. Средний возраст сотрудников – 25 лет, средний стаж работы в занимаемой должности 2 – 3 года. В связи с этим проблема кризиса середины карьеры для сотрудников исследуемого предприятия не является актуальной.

Итак, в результате теоретического и практического изучения мотивации  труда на примере управления персоналом предприятия торговли ОАО «глория Джинс» сделаны следующие выводы:

1) Организационная структура предприятия  и работа системы управления  персоналом создают условия для  формирования ряда мотивационных  факторов, в числе которых рассматриваются:  организация рабочего места, условий  труда; материальное стимулирование, социальная защита; повышение профессиональной  квалификации работников.

2) В результате анализа мотивации  эффективности труда установлено,  что персонал в среднем удовлетворен  работой в сети магазинов «Глория Джинс» .В качестве характеристик системы мотивации персонала представлены; направленность на достижение успеха, преобладание материальных стимулирующих факторов и пожелание персонала занимать более активную позицию в системе управления предприятием.

3) Несмотря на достаточно эффективную  работу системы управления персоналом  на предприятии, которая представлена  отделом кадров, юридическим отделом  и отделом маркетинга, вынесены  предложения по совершенствованию  процесса управления с опорой  на результаты проведенного исследования.