Неформальное лидерство

Поняв, кто перед вами, нужно научиться  работать с таким человеком. Ведь вы не собираетесь его увольнять? Он устраивает вас как специалист. Алина Кавыева (buildteam.ru)¹⁰ сформулировала следующие правила при взаимодействии с «кардиналом»:

• Всегда держите субординацию. Не вступайте в откровенные разговоры. Все, что вы скажете, может быть обращено против вас.
• Попробуйте пообщаться наедине, используя эффект неожиданности. Скажите, что поняли стратегию поведения собеседника. Он вряд ли признается, но перестанет повторять свои действия.
• Не идите на поводу, помните, что перед вами человек, который прекрасно владеет техниками манипуляции.
• Если вы начнете применять санкции по отношения к лицу, подозревающемуся в «неправедных действиях», то вы заслужите славу некомпетентного руководителя, который способен управлять только путем запугивания.
• Как это ни парадоксально звучит, но делегируйте ему часть своих полномочий.

Главная его потребность — власть. Пусть он ее получит. В соответствии с новой должностью он должен будет нести дополнительную ответственность: за все проступки, невыполнение планов — отвечает за весь отдел перед высшим руководством. Тем самым вы переориентируете его избыточную энергию в выгодное вам дело.

Приведем  некоторые примеры по работе с  различными типами неформальных лидеров.

Пример_1.

В планах небольшой компании — производителя продуктов питания значилось существенное расширение отдела продаж. Руководство сочло необходимым немного присмотреться к сотрудникам отдела и выделить тех, у кого остается немного времени (они, видимо, работают быстро и эффективно, и смогут помочь в адаптации новых сотрудников). В отсутствие начальника отдела директивы передали его заместителю, не объяснив, с какой целью это делается. Итак, типичный «дирижер» получил указание выделить тех людей, у которых остается больше времени, чем у других. Он не может просто исполнить указание и предложить руководству список таких сотрудников. Он старается сделать «как лучше». «Дирижер» посчитал, что цель — отсев малоэффективных сотрудников, поэтому стал догружать лучших специалистов дополнительными задачами, дабы они не попадали в разряд имеющих излишек времени, а в требуемый руководством список внес всех остальных. 
 
В итоге адаптация нового персонала при расширении отдела легла на плечи не самых лучших специалистов, что было явно во вред компании.

«Рубаха-парень», чувствуя себя обделенным вниманием  руководства, может сформировать негативное отношение коллектива к начальству, даже сам не стремясь к такому результату. 

Пример_2. 
 
Обделенный вниманием начальника IT-отдела крупной компании, «рубаха-парень» искал сочувствия у коллектива. Он подолгу сидел возле одного сотрудника, потом возле следующего и т. д. и жаловался им на несостоятельность шефа, который игнорирует его («рубахи-парня») потенциал. А заодно обиженный «неформал» очень живо и эмоционально рассказывал всем о существующих и вымышленных недостатках своего начальника. Парень не преследовал никаких далеко идущих целей, он просто искал сочувствия. Но в результате, учитывая эмоциональную заразительность и хорошее отношение коллектива к непонятому сотруднику, отношение к шефу ухудшается. Люди начинают обращать внимание на мелочи, придираться к каждому его указанию. А причина всему — не привлеченный к управлению отделом «рубаха-парень».

«Серый  кардинал» представляет более существенную опасность — если его идеи не оценены по достоинству непосредственным руководством, он вполне может пойти  в обход оного напрямую к вышестоящему начальству. И зачастую он вполне способен логически обосновать свои претензии, что чревато неприятностями как для непосредственного руководителя данного коллектива, так и для сотрудников. По крайней мере, на обстановке в организации такие ситуации обычно сказываются крайне негативно.¹¹ 

Из  всего вышесказанного следует, что  работа с неформальными лидерами жизненно необходима организации. Важно  правильно выявлять тип лидерства  и рационально и корректно  управлять такими сотрудниками. Учитывать  степень их влияния на коллектив и извлекать из всех происходящих процессов эффективную пользу, как для самого руководства, так и для предприятия в целом 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

Проблемы  неформального лидерства являются одними из ключевых для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Последнее  как раз и трактуется, как наиболее эффективное использование фактора неформального лидерства в работе успешного предприятия.

Достижение  целей - вот главное в процветающей организации. А цели можно достичь не только при сильном руководителе, а при руководителе, пользующемся поддержкой своего коллектива. Как известно присутствие неформального лидера в организации - это источник и проблем руководства, и при правильном воздействии и взаимодействии помощь руководителю в управлении коллективом. Поэтому работа с неформальным лидером является важным фактором залога эффективности предприятия. 

В данной работе были представлены типологии  лидерства, методы выявления неформальных лидеров в организации и результативной, конструктивной работы с ними. Представлен неформальный лидер, охарактеризованный набором личностных качеств для упрощения системы выявления его из числа сотрудников организации. Изучена сама структура и сущность понятия «лидерство», что, как известно, не всегда интерпретируется одинаково и верно.

Используя фактор лидерства в своей организации, можно добиться высоких результатов, не прибегая ни к высокой затрате сил, ни к жесткой политике. Лидерство балансирует на грани математики и тонкостях психологии человеческой души.

Сам же руководитель должен быть  и чутким психологом, и расчетливым стратегом. 

Все это  дает нам право говорить, что неформальное лидерство неотъемлемая часть современного успешного управления персоналом в организации, и каждый опытный руководитель при необходимости сможет опробовать приведенные методы на своем коллективе. 
 
 

Список  литературы: 
 
 

1. Абашкина, Е. Имидж лидера: психологическое  пособие для политиков [Текст]:/  Е. Абашкина.- М.: 1994. - 264с.

 
 

2. Бендер, П.У., Хеллман, Э. Лидерство изнутри [Текст]:/  П.У.Бендер, Э.Хеллман.- М.: Попурри, 2005. - 303 с.

 

3. Блондель, Ж. Политическое лидерство: Путь к всеобъемлющему анализу [Текст]:/  Ж. Блондель. - М.: 1992.-138 с.
4. Вебер, М. Харизматическое господство [Текст]:/Социологические исследования (СоцИс). - 1988. - № 5. - С.139-147.

 

5. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]:/В.Р. Веснин. - М.:Элит-2000,2002.-560 с.

 

6. Гоулман, Д. Эмоциональное лидерство: Искусство  управления людьми на основе эмоционального интеллекта [Текст]:/Д.Гоулман. - М.: Альпина, 2005. - 301 с.

 

7. Кричевский, Р.Л.. Если вы - руководитель…Элементы  психологии менеджмента в повседневной работе [Текст]:/ Р.Л. Кричевский. - М.:  Дело, 1993.-352 с.

 

8. Менегетти, А. Психология лидера [Текст]:/А.Менегетти. - М.: Онтопсихология, 2002. - 208 с.

 

9. Огарков, А. А. Теория управления организацией: учебник [Текст]:/  А. А. Огарков.- ГОУ ВПО «Волгоградская академия государственной службы». – Волгоград: Изд-во ГОУ ВПО «Вагс», 2005. – 508 с.

 
 

10. Петровский, А.В., Ярошевский, М.Г. Краткий психологический словарь [Текст]:/ А.В.Петровский, М.Г. Ярошевский . - Ростов н /Д: Феникс, 1996. - 415 с

 

11. Херманн, М.Г. Составные части лидерства [Текст]:/ М.Г. Херманн. - М., 1992.-178 с.

 

12. Чалдини, Р. Социальная психология. Агрессия. Лидерство. Группы [Текст]:/Р.Чалдини. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 256 с.

 

13. Швальбе, Б. Личность. Карьера. Успех. Психология бизнеса [Текст]:/ Б. Швальбе.-М.:А/О Издательская группа «Прогресс»,1993.-240 с.

 

14. Березецкая, А. [Электронный ресурс]/ А. Березецкая// HR-портал.-2007.-09 июль//http://www.hr-portal.ru/article/kakpriruchit%C2%BB-neformalnogo-lidera

 

15. Герасичев, В. Лидерство в новых условиях [Электронный ресурс]/ В. Герасичев//HR-портал.-2011.-21 фев.// http://www.hr-portal.ru/article/liderstvo-v-novykh-usloviyakh

 

16. Ильина, А. Советы неформальному лидеру [Электронный  ресурс]/А.Ильина// HR-портал.-2010.-11 фев.// http://www.hr-portal.ru/article/zaboty-kardinala-sovety-neformalnomu-lideru

 
 

17. Кавыева, А. Сложные сотрудники. Белая ворона и Серый кардинал [Электронный ресурс]/ А.Кавыева//buildteam.ru.-2011.-30 янв.// http://www.hr-portal.ru/article/slozhnye-sotrudniki-belaya-vorona-i-seryi-kardinal.

 
 

18. Пани. Нужно  ли укрощать серого кардинала? [Электронный  ресурс]/ Пани//HR-портал.-2008.-18 июль.// http://www.hr-portal.ru/article/nuzhno-li-ukroshchatserogo-kardinala%C2%BB

 
 

19. Тимонов, М. Неформальное лидерство – от проблемы к сотрудничеству [Электронный ресурс]/ М. Тимонов//Кадровый менеджмент.-2004.-01 июль.//http://www.hrm.ru/neformalnoe-liderstvo--ot-problemy-k-sotrudnichestvu