Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління

   ІУС у стратегічному управлінні може мати дворівневу ієрархічну структуру.

   I рівень — підсистема стратегічної  та прогнозної інформації, яка  використовує текстову та кількісну інформацію, що надходить з усіх доступних підприємству джерел, у тому числі від консультантів, експертів і фірм, що професійно займаються збиранням, обробкою та продажем спеціалізованої інформації.

   ІІ  рівень — підсистема тактичної та оперативної інформації, що використовує дані аналізу господарської діяльності підприємства, а також інформацію, отриману під час контактів співробітників з колегами на конференціях, ярмарках, виставках.

   У процесі гармонізації діяльності цих  двох рівнів виникають досить великі проблеми, пов’язані з можливостями отримання «непрофільної», зайвої й навіть шкідливої інформації різними користувачами. На вітчизняних підприємствах домінує ІІ рівень, що проявляється в нерозвиненості стратегічного управління взагалі. Вузько професійні інтереси окремих груп працівників заважають формуванню цілісних БСД. Якщо І рівень переважатиме ІІ, інформація може бути неприйнятною для повсякденного керівництва та розв’язання поточних проблем.

   З метою координації діяльності підсистем  обох рівнів розрізняють централізований та децентралізований підхід.

   Централізована  система передбачає відповідність  вищих рівнів ОСУ І рівню ІУС, дані з ІІ рівня передаються у  централізовані органи для прийняття  рішень. Переваги централізованих ІУС: координація зусиль та економія на масштабах; можливість аналізувати та порівнювати стратегічну та поточну інформацію. Недоліки такого підходу зумовлені тим, що багатопрофільність інформаційних потреб поліпродуктових фірм і пов’язані з цим витрати можуть переважати ефект масштабу. Централізована ІУС створює також умови, за яких інформація перетворюється на важіль адміністративного впливу, а децентралізовані управлінсько-виробничі ланки для збільшення своєї власної свободи починають приховувати невигідну для них інформацію.

   Децентралізована система зорієнтована на збирання, обробку і використання стратегічної інформації децентралізованими підрозділами (наприклад, СГЦ або дивізіоном), тобто на створення власної системи, де представлено обидва рівні. Переваги такої системи: відповідність стратегічних інформаційних потреб інформації, яка використовується в ній; інформаційні потоки та керування ними спрощено. Недоліки децентралізованої системи: збільшення витрат на підтримку функціонування такої системи за рахунок дублювання робіт; необхідність виконання роботи у повному обсязі (збирання, обробка, розповсюдження, зберігання) та утримання персоналу необхідної кваліфікації та технічних засобів. Децентралізована система створює умови для підвищення конкуренції між підрозділами, виникнення «комерційних таємниць» усередині великої системи, заблоковування обміну інформацією.

   Можна зробити загальний висновок про  те, що не існує ідеальних ІУС  і кожне підприємство має самостійно приймати рішення відносно її форми.

     У межах ІУС можна досягти найбільшого поєднання контролю, координації, обліку та аналізу діяльності підприємства. Це важливо, оскільки в ході виконання робіт за стратегічними планами та програмами треба встановлювати та контролювати конкретні терміни стосовно всіх робіт, які виконують усі учасники програм і планів, постійно вирішувати питання щодо перерозподілу ресурсів, кооперації та взаємодії між окремими виконавцями і завданнями, а також щодо оцінки результатів ефективності прийнятих рішень. Усе це знаходить відображення у роботах по координації окремих видів діяльності з метою вчасного і якісного досягнення цілей. Контроль реалізується за допомогою обліку. На основі результатів, отриманих за допомогою обліку, можна приймати рішення про характер і напрямки змін, що здійснюються на підприємстві, від якості обліку залежить якість прийнятих рішень та ефективність функціонування підприємства взагалі.

     В умовах використання стратегічного  управління зростають вимоги до організації  обліку, який має бути: цілеспрямованим, систематичним, цілісним, всебічним, оперативним та оптимальним. У стратегічному управлінні та контролі використовуються дані оперативно-технічного, бухгалтерського та статистичного обліку. Коли облік перетвориться на той, що дає не лише фактичні, а й прогнозні, очікувані результати, стратегічне управління матиме те інформаційне підґрунтя, яке дасть змогу проводити зміни на підприємстві в найбільш раціональному режимі з використанням надійних матеріалів.

     Для забезпечення такої вимоги велике значення мають переваги, які надаються  системою ІУС. Головне призначення ІУС — надати потрібну інформацію працівникам у необхідний термін. Запровадження комп’ютерів і комп’ютерних технологій полегшує створення ІУС, але завданням керівників підприємства, навіть в умовах діючої ІУС, є постійне вдосконалення планово-контрольних підсистем у напрямку адекватного відображення процесів управління і приведення її в стан, який відповідав би інформаційним потребам користувачів. Це підвищує значення навчання керівників і фахівців апарату управління не тільки методам користування ЕОМ, а й постановці задач для розробки оригінального програмного забезпечення, що відбивало б специфіку діяльності кожного підприємства.

     3.2 Стратегічний контроль

     Сформований «стратегічний набір» підприємства — це, як зазначалося, своєрідний перелік найефективніших способів досягнення цілей на даному етапі розвитку підприємства. Але недостатньо визначити ці способи, треба в кожний момент знати, на якому етапі розвитку перебуває підприємство, наскільки воно наблизилося до мети чи відійшло від неї. Відповісти на ці запитання допоможе стратегічний контроль.

     Стратегічний  контроль — це особливий вид управлінської  діяльності на підприємстві, що полягає  у спостереженні та оцінці проходження  процесу стратегічного управління, який забезпечує досягнення поставлених цілей та виконання обраних стратегій через встановлення стійкого зворотного зв’язку.

     На  відміну від поточного контролю, стратегічний контроль базується на ймовірнісних оцінках і показниках, але це не означає, що їх не треба  встановлювати; необхідні так звані «контрольні точки» (наприклад, через 3 – 6 місяців після початку робіт), для яких розробляються нормативні значення найважливіших показників: витрати, окупність, часові витрати та ін. Крім того, стратегічний контроль є однією з головних форм упереджувального контролю, який передбачає встановлення певної політики, процедур, правил тощо. Чим ґрунтовнішими будуть ці елементи, тим більше підстав вважати, що поставлені цілі будуть досягнуті. Стратегічний контроль полягає у визначенні того, чи можливе подальше здійснення стратегій і чи приведе їхня реалізація до досягнення цілей.

     Стратегічний  контроль не може існувати без поточного  та заключного контролю, так само як стратегічне управління базується  на поточній діяльності підприємства.

     Контроль  є таким типом діяльності з  управління підприємством, яка дає  змогу своєчасно виявити проблеми, розробити та здійснити заходи щодо коригування ходу та змісту робіт  в організації доти, доки проблеми наберуть ознак кризи. Водночас контроль допомагає виявляти, підтримувати та поширювати позитивні явища та починання, найефективніші напрямки діяльності на підприємстві.

     Головна мета контролю — сприяти зближенню  фактичних і необхідних результатів  виконуваних робіт, тобто забезпечувати  виконання завдань (досягнення цілей) підприємства.

• Фактори, що забезпечують ефективність стратегічного контролю:
• застосування досконалих методів і форм;
• єдність ОСУ, цілей та форм контролю;
• єдність елементів ОК і цілей контролю;
• точність і доступність інформації, необхідної для стратегічного контролю.

   Контроль  як управлінська діяльність повинен  мати такі властивості:

• бути всеосяжним та об’єктивним, тобто зорієнтованим на адекватне відображення досягнутих параметрів відносно встановлених цілей та обраних стратегій;
• бути стратегічно спрямованим, орієнтуватися на кінцеві результати, в цьому контексті контроль розглядається як засіб досягнення цілей;
• мати безперервний та регулярний, невідворотний плановий характер;
• бути гнучким, тобто не заважати виконанню основної роботи (на противагу «радянським системам» контролю, коли «під цю функцію» будувалася вся система);
• відповідати змісту тих робіт, які контролюються, перевіряти не лише кількість і термін, але і якість роботи;
• бути зрозумілим для тих, кого контролюють і перевіряють;
• бути своєчасним, щоб можна було скоригувати процеси, що відбуваються;
• бути економічним, тобто відповідати вимозі: затрати на його проведення не можуть перевищувати ті результати, яких досягають у процесі контролю;
• бути дійовим, тобто не обмежуватися виявленням фактичного стану об’єкта контролю, а й супроводжуватись відповідними рішеннями.

   Керівництво будь-якої стратегічної програми чи плану  для організації ефективного  контролю і отримання необхідної інформації про хід робіт мусить відповісти на такі запитання:

1. Чи робимо ми те, що збирались робити?

2. Чи  беруть участь у виконанні  плану (програми) саме ті виконавці,  яких ми вважали за доцільне  залучити?

3. Які  саме заходи, передбачені планом (програмою) виконуються, та як  визначаються проміжні та кінцеві  результати?

4. Чи  є такі заходи (в програмі, плані), які потребують спеціального  встановлення стандартів чи нормативів?

5. Чи  виконуються конкретні роботи  своєчасно та в необхідній  послідовності?

6. Як  здійснює свої роботи «головний  виконавець» (той, що відповідає  за основний обсяг робіт)?

7. Як  відбувається процес взаємодії  між співвиконавцями?

8. Чи  змінюється організаційна система  (що розглядається як інструмент  запланованих змін) відповідно до  обраних стратегій?

9. Чи  знайдено ресурси, що споживаються  в межах планових кошторисів?

10. Чи  інтегрована діяльність щодо  програми або проекту з іншими  запланованими видами діяльності  на підприємстві?

Щоб отримати відповіді на ці запитання, потрібно створити певну систему контролю, що складається з кількох етапів.

     Основні етапи стратегічного контролю:

1) визначення  органів контролю та механізмів  його застосування;

2) визначення  стандартів і норм для забезпечення  об’єктивності оцінок;

3) встановлення  правильності виконання робіт,  передбачених планами різного  типу;

4) порівняння досягнутих параметрів робіт з встановленими стандартами та нормами;

5) прийняття  коригуючих заходів.

     Для того щоб контроль був об’єктивним  та ефективним, він має бути пов’язаний зі стратегічним і поточним плануванням. Цей фактор дуже суттєвий для забезпечення управління взагалі. Найважливіші засади для забезпечення контролю мають такі методи управління, як бюджетування, управління за цілями (у літературі дуже часто для визначення цього методу застосовується скорочення — МВО [management by objectives]), контролінг, управління за результатами, управління за відхиленнями тощо.

     Розробляючи поточні плани та бюджети —  інструменти виконання стратегічних планів і програм, треба поступово  їх деталізувати до рівня, необхідного  для практичної реалізації з урахуванням специфіки окремих етапів і блоків заходів програми. Лише тоді можна сформувати необхідні засади для ефективного контролю.

     До  традиційних, небюджетних методів  контролю відносять також статистичний контроль, спеціальні повідомлення (звіти), оперативні ревізії, особисте вивчення (у формі співбесід чи інтерв’ю), обстеження, інспектування та інші.

     У таблиці 3 наведено форму, яку можна застосовувати при особистому контролі чи обстеженні виконання роботи.

     Таблиця 3 Форма особистого контролю чи обстеження виконання роботи.

     Контроль  і перевірка виконання робіт  за стратегічними планами та програмами передбачає розробку взаємопов’язаних систем контролю на підприємствах, які  включають в себе такі підсистеми контролю: