Інноваційний менеджмент

«Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту шляхом інноваційного використовування технології, званої «комп'ютеризоване проектування і виробництво» (КАД/КАМ). Ця технологія дозволяє інженерам займатися проектуванням на комп’ютерах (робочих станціях) замість креслярських столів. Сама по собі робота на екрані, а не на папері, могла зробити індивідуальну працю проектувальників продуктивнішою, проте таке застосування даної технології надавало б мінімальну дію на процес в цілому.

Технологією, що дозволила «Кодаку» провести реінжиніринг цього процесу, була інтегрована база даних про процес проектування продукту. Щоденно в базу даних поступали результати роботи інженерів і сполучали в єдине ціле всі їх індивідуальні зусилля. Кожен ранок групи проектувальників і окремі інженери перевіряли базу даних, щоб з'ясувати, чи не виникла якась проблема в результаті вчорашньої діяльності інших працівників — для них або для всього проекту. Якщо це відбувалося, вони вирішували проблему негайно, а не після тижнів або місяців роботи даремно. Більш того, дана технологія дозволяла інженерам-виробничникам почати розробку інструментів і устаткування для виготовлення нового продукту через 10 тижнів після початку процесу його розробки, як тільки проектувальники визначать зразкові контури першого прототипу.

Новий процес, названий «одночасне проектування», знайшов  широке застосування в аерокосмічній і автомобільної індустріях і в даний час починає знаходити прихильників в компаніях-виробниках споживчих товарів. За допомогою одночасного проектування «Кодаку» вдалося скоротити майже удвічі — до 38 тижнів — час, що вимагається на проходження одноразової фотокамери, що використовує 35-міліметрову плівку, від концепції до виробництва. Крім того, оскільки минулий реінжиніринг процес дозволяє розробникам виробничого устаткування вступати в справу до завершення проектування продукту, їх знання можуть використовуватися для створення моделі фотокамери, виготовлення якої простіше і менш дорого. «Кодак» скоротив витрати на створення виробничого устаткування і на безпосереднє виробництво одноразової фотокамери на 25%.

Джерело:  [ 14.,с. 76—78]

Отже, концепція реінжинірингу передбачає якісно нову концепцію менеджменту в межах підприємства, яка полягає на трансформації традиційних основ побудови підприємства і його організаційної культури, радикальному проектуванні його бізнес-процесів. Ефективне використання принципів реінжинірингу внутрішнього управління дозволило на практиці багатьом корпораціям досягнути суттєвого покращання показників щодо економії витрат, якості продукції і задоволення потреб клієнтів.

 

4. Change Management — менеджмент змін

Change Management — менеджмент змін: теорія, що передбачає ефективне переборення змін, у т.ч. організаційних, з мінімальними можливими зусиллями шляхом :

• кооперації замість конфронтації;
• делегування замість робити самому;
• узгодженість дій замість намагання бути оригінальним;
• інтеграція замість спеціалізації.

Необхідність менеджменту змін викликана, насамперед, порушенням статус-кво в розподілі впливу та влади, а це вимагає:

• постановки питання про зміну існуючої рівноваги;
• зміни рівноваги;
• консолідації зусиль при новій рівновазі.

В процесі змін основні  проблеми менеджменту змін пов'язані  з усуненням опору змінам, з  реформуванням організаційного  контролю та з встановленням відносин влади.

 

5. Концепція  бенчмаркингу

Відповідно до визначення, бенчмаркинг — безупинний, систематичний пошук, вивчення кращої практики конкурентів і підприємств із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю власної організації бізнесу. На основі отриманого — створення і підтримка системи безупинних покращень результативності бізнесу.

Сутність бенчмаркингу як сучасної концепції управління полягає  в пошуку компаній, які роблять щось краще за всіх, і у дослідженні того, яким чином вони цього досягають. Отримані внаслідок дослідження результати використовують у подальшій діяльності для подолання суперництва і отримання стійких конкуренти их переваг. Концепцію бенчмаркетингу називають концепцію «спостереження і наслідування кращих».

Позитивною стороною бенчмаркингу є його здатність збагатити дослідника ідеями, особливо за умови, коли у якості кращих розглядаються компанії інших галузей. Проблемою використання бенчмаркингу є існування загрози обмеження ідей дослідника рамками вже досягнутих успіхів в галузі, тобто бенчмаркинг є ефективним при орієнтації на стратегію імітації, а не стратегію лідерства у конкурентній боротьбі.

Порівняння відбувається на корпоративному, процесному рівнях і на рівні видів діяльності (рис 6). Існує ряд підсистем, що дозволяють оцінити і створити програму постійних покращень результатів бізнесу ABC, CSF, QFD, ТСА, ТВС, BSC, ROT, TTM.

Корпоративний рівень ROI.TTM.BSC

Процесний рівень TCA,TBC,BSC,QFD

Рівень видів діяльності ABC, CSF, BSC

 

 

 

Рис.6. Система бенчмаркінгу на підприємстві

ABC (Activity Based Costing) — управління собівартістю, що базується на ідентифікації джерел витрат, розподілі і контролі накладних витрат за видами діяльності, чіткому відстеженні й усуненні видів діяльності, що не приносять додаткової вартості споживачу. Аналіз організації за видами діяльності в розрізі кожного основного процесу дозволяє виявити значні резерви зниження собівартості й усунути види діяльності, що дублюються, і ті, які не приносять додаткової вартості споживачу.

CSF (Critical Success Factors) - система аналізу критичних чинників успіху компанії, яка дозволяє створювати і підтримувати конкурентні переваги, що виражаються в: пропозиції реального прибутку (додаткової вартості) споживачу; створенні істотних труднощів при імітації конкурентних переваг іншими компаніями тільки самим фактом власного існування (йдеться про створення миттєво реагуючої на будь-які зовнішні зміни компанії); доступі до диференційованих ринків.

QFD (Quality Function Deployment) — система розробки нового продукту/послуг, що ефективно реагує на потреби споживачів, знижуючи час виходу підприємства на ринок і забезпечуючи збільшення частки підприємства на ринку. Система повинна бути впроваджена на кожному підприємстві.

ТСА (Transaction Cost Analysis) — система оцінки витрат на координацію процесів. Застосування цієї системи дозволяє оптимізувати зв'язок між процесами.

ТВС (Time based Competition) — система оцінки «тимчасової конкуренції», впровадження якої дозволяє координувати діяльність підприємства на ринку в часі.

BSC (Balanced Scorecard) — комплексна система моніторингу результатів бізнесу. Застосування цієї системи дозволяє підприємству проводити моніторинг таких компонентів: ефективності операцій (з погляду якості), діяльності персоналу (з погляду перспектив організації), задоволення потреб споживачів (перспективи роботи зі споживачем), фінансового стану (з погляду фінансових перспектив), довгострокової стратегії (її перспектив). Перевагою системи є чітке кількісне і якісне вираження оцінюваних результатів бізнесу одночасно в розрізі всіх згаданих вище компонентів.

ROI (Return on investment) — оцінка окупності інвестицій, що дозволяє оцінити віддачу від внутрішніх і зовнішніх вкладень компанії.

ТТМ (Time-to-market) — час до виходу на ринок. Показник відслідковує загальний час, витрачений підприємством на реагування на потреби, що з'явилися або змінилися, на ринку, час на поставку продукту/послуги на ринок. З огляду на те, що життєвий цикл продукту стає коротшим, оцінка цього показника і прийняття відповідних дій на ринку є критичними для будь-якої організації.

Існує декілька видів  бенчмаркінгової діяльності. Вони відрізняються  за складністю завдань, що ставляться (прості і складні), за спрямованістю (внутрішня і зовнішня), за рівнем, на якому передбачається проводити бенчмаркінг (стратегічний і операційний). Який із видів бенчмаркінгу доцільно використовувати в кожному конкретному випадку, можна вирішити на основі інформації, поданої в табл. 1. Яким чином компанія використовує бенчмаркінг, залежить від поставлених перед нею цілей, стадії її розвитку і стану галузі, тобто її основних конкурентів.

 

Таблиця 1

Види  бенчмаркінгу

Види  бенчмаркінгу	Визначення	Коли  використовувати	Складнощі при використанні
Внутрішній	Порівняння  методів здійснення  подібних дій у межах  організації.  Спроба знайти в межах організації подібну,  найбільш успішно виконувану дію.	Після  вивчення процесу бенчмаркингу.  Перед тим як проводити беннчмаркінг  зовнішній.	Необхідна сильна теоретична підготовка. Необхідність створення власної стратегії внутрішнього обміну інформацією.
Конкурентний	Порівняння  ваших методів здійснення  яких – небудь видів діяльності з методами здійснення подібних  дій вашими конкурентами.	Увесь  час бенчмаркінг повинен стати  важливою частиною  вашої стратегії. Може здійснюватись  як при співробітництві/ обміні  інформацією з вашим безпосереднім конкурентом, так і без нього.	Важко одержати необхідну для аналізу надійну  інформацію.
Спільний (асоціативний)	Декілька  організацій, що є  або не є конкурентами, укладають угоду про обмін інформацією в межах закритої групи (бенчмаркінговий альянс)	Коли ваші ймовірні партнери ( попередньо відібрані)  мають високі стандарти	Забезпечує  одержання інформації тільки щодо членів групи, які не обов'язково використовують «кращу» практику.
Процесний	Вивчення  практики побудови бізнес  процесів, як правило, в організаціях, що не є  вашими прямими  конкурентами, але  мають подібні основні бізнес – процеси.	Для впровадження в організації процесу  постійного відстежування  і впровадження кращих практик ведення бізнесу. Викоританння методології бенчмаркінгу  в проектах із покращення  ваших  бізнес – процесів  буде мати найкращий результат.	Потребує  творчого підходу.
Стратегічний	Систематичний процес, спрямований на  оцінку альтернатив,  реалізацію стратегій  і вдосконалення характеристик продуктивності на основі вивчення успішних стратегій підприємств – партнерів.	Для впровадження в організації процесу  постійного відстежування та впровадження  кращих практик ведення бізнесу.

 

Джререло [ 1. стр. 61-62]

Класичним прикладом  успішного застосування методології  «внутрішнього» бенчмаркінгу може бути корпорація AMP — світовий лідер у виробництві електронних і електричних роз'ємів, кабелів, інших комунікаційних систем. Обслуговуючи автомобільну, комп'ютерну, комунікаційну, енергетичну й інші галузі в 53 країнах світу, AMP щорічно реалізує продукцію на $6 млрд.

У період із 1992до 1997 року старші менеджери корпорації 6 разів на рік виїжджали на заводи, що входять до AMP, для зміцнення довіри і взаємовідносин між керівництвом корпорації і її підприємств. Саме ця практика стала поштовхом для проведення внутрішнього бенчмаркінгу.

Частина підприємств, що належать корпорації, із 1990року впроваджувала  різноманітні програми із вдосконалення  процесів на підприємстві, що так і не призвело до вдосконалення організації ведення бізнесу корпорації AMP в цілому. У червні 1997року була скликана конференція з представників усіх підрозділів корпорації з метою створення єдиного стандарту (системи) ефективної діяльності (Business Excellence template). Було проаналізовано 20 кращих підходів до вдосконалення і розроблено один, що найбільше відповідав вимогам корпоративної культури AMP — Business Excellence Process, який складався з 5 елементів (рис. 7).

 

 

 

 

 

Рис. 7. Складові Business Excellence Process

 

Кожний елемент мав стандарти виконання поставлених завдань, стандарти поведінки працівників та інші стандарти організації. Метою бенчмаркінгового проекту було поширення цих стандартів в усій корпорації. Business Excellence Process — інструмент, за допомогою якого кожний працівник корпорації сприяв підвищенню продуктивності корпорації.

Суттєві позитивні  результати були досягнуті АМР у жовтні 1997 року, після чіткого визначення двох основних цілей: визначення і впровадження «успішно демонстрованої практики» (Successfully Demonstrated Practices — SDP); впровадження безупинного процесу вдосконалення, очікуваним результатом якого повинно було стати суттєве скорочення витрат..

Ця методологія  включала 5 кроків:

1) попередня аргументація застосування цієї методології, збирання інформації про існуючу організацію процесів на підприємствах корпорації;

2) аналіз зібраної  інформації;

3) встановлення  пріоритетних напрямків вдосконалення  на кожному підприємстві;

4) впровадження процесу безупинного вдосконалення;

5) адаптація  процесу вдосконалення.

Таким чином, більшість  підприємств використовує «бенч-маркінг» як один із засобів, за допомогою якого  вони залишаються конкурентоспроможними.