Оценка действующей стратегии в ООО «Промконсервы»

Ниже приведено  более подробное содержание данных этапов:

1) Определение  миссии и целей организации.  Целевая функция начинается с  установления миссии предприятия,  выражающей философию и смысл  его существования. Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Для успешной деятельности организация как субъект рыночных отношений сама должна определить стратегические цели и тактические задачи, обеспечивающие достижение задуманного. Поэтому первым и, может быть, самым существенным решением при стратегическом планировании является выбор целей организации. [8, c.18]

Обусловленная причина существования и функционирования организации называется ее миссией. Для ее осуществления вырабатываются цели, которые служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена членам организации, трудно преувеличить. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегии на различных управленческих этапах и организационных уровнях. В понятие миссии организации включаются следующие аспекты:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основные рынки, технология и т. д.
• Внешняя по отношению к организации среда, которая определяет ее рабочие принципы.
• Культура организации, рабочий и социальный климат в ней.

Следует отметить, что на формулировку миссии и выбор  стратегических целей накладывают  отпечаток ценности, которых придерживается руководство, и его цели. Цели — это конкретное состояние или желаемый результат, к которому стремится организация. Цели фирмы могут быть экономическими и неэкономическими. В предпринимательстве приоритетными являются экономические цели, среди которых — получение прибыли, создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы. Их можно рассматривать и как основные задачи стратегии. Весьма важной является роль финансовых целей, определяющих платежеспособность и экономическую устойчивость фирмы. Ценности формируются опытом, образованием и социально-экономическим фоном. Они направляют и ориентируют руководителя, когда он сталкивается с необходимостью принятия критических решений.

2) Выбор стратегии. Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы.

Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. Стратегия выбирается с учетом:

- конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической  зоне хозяйствования;

- перспектив  развития самой стратегической  зоны хозяйствования;

- в некоторых  случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

3) Анализ среды.  После установления  своей   миссии  и  целей   руководство  предприятия  начинает  диагностический  этап процесса стратегического  планирования. Анализ среды проводится  разными методиками, однако самыми  популярными являются СТЭП-анализ внешней среды, SWOT-анализ, анализ 5 сил конкуренции и др. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

• оценка изменений,  воздействующих на различные  аспекты текущей стратегии;
• определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов;
• определение факторов, представляющих больше возможности для достижения целей путем корректировки планов.

Анализ внешней  среды  носит название СТЭП-анализа  и помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические факторы. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к.  состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции,  международный платежный баланс,  уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.
2. Политические  факторы.  Активное  участие предпринимательских фирм в политическом процессе  является  указанием  на важность государственной  политики  для организации;  следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов,  властей субъектов государства и федерального правительства.
3. Рыночные  факторы.  Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность  для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи  и провалы организации, относятся распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.
4. Технологические факторы.  Анализ технологической среды может по  меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.
5. Факторы конкуренции. Любая организация должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов,  обзор предпосылок в  отношении конкурентов и  отрасли,  в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
6. Факторы  социального  поведения.  Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества.
7. Международные факторы.  Руководство фирм,  действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ  внешней  среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается  в  этой  среде.  Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление  не  только  о  существенных внешних проблемах,  но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Вторым этапом будет анализ внутренней среды организации. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции,  как маркетинг, бухгалтерский учет,  операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации. [10, c.75]

При обследовании функции  маркетинга  необходимо  обратить внимание на семь областей анализа:

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости,  являющаяся существенной целью для компании;
• разнообразие  и качество ассортимента изделий,  которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика,  контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные  исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное  и  послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт,  реклама и продвижение товара;
• прибыльность.

Детальный анализ финансового состояния может  выявить уже имеющиеся и потенциальные  внутренние слабости в организации, а также относительное положение  организации в сравнении с  ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного  выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Существуют некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. Например это вопрос о возможности продажи товаров по более низким ценам, чем конкуренты, вопрос о возможности выхода на новые рынки и т. д.

Истоки большинства проблем в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы.

Культура и образ предприятия  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Хорошая  ли репутация у фирмы в отношении  достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

4) Реализация  выбранной стратегии. Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он  в случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии  и планы доводятся до работников  с тем, чтобы достичь с их  стороны понимания того, к чему  стремится организация, и вовлечь  в процесс реализации стратегии;

- руководство  своевременно обеспечивает поступление  всех необходимых для реализации  стратегии ресурсов, формирует план  осуществления стратегии в виде  целевых установок;

- в процессе  реализации стратегии каждый  уровень руководства решает свои  задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

5) Оценка стратегии. Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

- приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

     Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

1. Из-за неопределенности  и неточности расчетов стратегический  проект может легко превратиться  в пустую затею. Допускать этого  нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам.  Но в отличие от обычной  практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой  контрольной точке необходимо  сделать оценку окупаемости расходов  в течении жизненного цикла  нового товара. До тех пор пока  окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. [7, c.28]

2. Анализ деятельности ООО «Промконсервы»
1. Организационно-экономическая характеристика предприятия.

Рассмотрим  стратегическое планирование на примере  ООО «Промконсервы».

ООО «Промконсервы» является юридическим лицом и  пользуется всеми правами – осуществлять хозяйственную деятельность, заключать  договора и т.д. Продукция обладает высокими потребительскими свойствами, благодаря применению высокоэффективного оборудования.

Предприятие находится  по адресу: Смоленская область, г. Рудня, пос. Молкомбината.

ООО "Промконсервы" производит и реализует сгущенные  молочные консервы, сливочное масло, цельномолочную продукцию из натурального молока под торговой маркой "Молочная страна" и овощные консервы (зеленый горошек, кукурузу, фасоль и т.д.) из экологически чистого растительного сырья, под торговой маркой "Фрау Марта". ООО "Промконсервы" - это современные технологии и многоуровневая система качества. Уже более 10 лет предприятие производит консервы высшего качества, которые можно купить в обычном магазине, а также поставляет свою продукцию в различные госучреждения - детские сады, школы, военные части.  Является постоянно развивающейся фирмой, стремящейся к технологическому совершенству, уважению традиций и защите окружающей среды. Предприятие успешно реализует продукцию в Казахстане, Белоруссии, Азербайджане, Туркменистане, Грузии, Америке.

Основным документом, регламентирующим деятельность предприятия, является его Устав.

Организационную схему данного предприятия целесообразно  рассмотреть в графическом виде – рис. 1:

 
 Предприятие ООО «Промконсервы» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, штамп, бланки, фирменное наименование, товарный знак.

За результат своей  производственной и финансовой деятельности предприятие несет ответственность, установленную законодательством РФ перед собственником имущества, поставщиками, потребителями, бюджетом, банками и другими юридическими и физическими лицами.