Оценка эффективности стратегического плана

Алтайский филиал негосударственного образовательного учреждения

 Российская  Международная Академия Туризма 

Алтайский филиал

 

 

 

 

 

 

Курсовая  работа

По дисциплине “Стратегический менеджмент”

Тема: Оценка эффективности стратегического  плана

 

 

 

 

Выполнила: Васильева Е.И. 71а гр.

                                                                         Проверила: Плотникова Т. В. 

Оценка________________

“___”______2012 г.

 

 

 

 

 

Барнаул

2012г.

Содержание:

Введение…………………………………………………………………с.3

Глава 1. Стратегическое планирование: понятие, виды, цели……….с.5

1.1. Понятие стратегического  планирования………………………….с.5

1.2. Организационные цели…………………………………………….с.9

1.3. Виды стратегического  планирования……………………………с.11

1.4. Методология и методы  стратегического планирования……......с.12

Глава 2. Оценка и анализ состояния  стратегического развития …...с.16

2.1. Оценка и анализ  внешней среды…………………………………с.16

2.2. Анализ состояния и  коэффициенты стратегического         

развития……………………………………………………………….с.18

2.3. Выбор стратегии развития………………………………………с.19

2.4. Анализ маркетинговых  возможностей компании “Ozone”……с.21

Заключение……………………………………………………………с.23

Список используемой литературы…………………………………..с.24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы исследования определена следующими обстоятельствами. Высокий уровень конкуренции  и сложность окружающей предприятия  среды сегодня требуют качественно  новых методов управления ими. В  связи с чем, бурное развитие концепций  корпоративного управления и технологий управления стало характерной особенностью последних лет. Особое внимание уделяется  стратегическому управлению. Новые  концепции управления требуют новых  подходов к оценке эффективности, особую важность приобретает построение такой  системы оценки эффективности деятельности предприятия, которая бы учитывала  влияние изменяющейся внешней среды  и долгосрочные последствия принимаемых  инвестиционных решений. Однако, как  показывает практика, большинство систем оценки эффективности базируется на финансовом анализе компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные  периоды и тактику фирмы, а  не на стратегию. Они основываются на использовании бухгалтерских показателей, отражающих фактически проводимые операции, и не предусматривают альтернативных возможностей. Финансовые критерии показывают только часть истории прошедшего периода и не дают представления  о том, какие действия необходимо предпринять в будущем, для того чтобы создавать стоимость.

В современных условиях, по нашему мнению, системы оценки эффективности  должны базироваться не только на финансовых индикаторах. Капитал все больше инвестируется в технологии, в  совершенствование характеристик  и взаимосвязей, которые не могут  быть оценены в традиционной финансовой модели. Кроме того, имеются трудности  с точной и достоверной финансовой оценкой таких нематериальных активов, как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт, заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов. Тем  не менее и сегодня, и в будущем  именно эти активы и потенциальные  возможности являются решающими  для успеха любой компании в условиях жесткой конкуренции.

В этой связи в настоящее  время существует объективная необходимость  в формировании новой аналитической  культуры, а вместе с ней и нового видения результатов деятельности компании.

Проблемы теории и практики оценки эффективности реализации стратегических планов на предприятии в различных  аспектах первоначально рассматривались  учеными в странах с высоким  уровнем развития рыночной экономики. Среди большого числа научных работ в этой области следует в первую очередь отметить труды М. Портера, И. Ансоффа, П. Друкера, А. Томпсона, А.Дж. Стрикленда, П. Уокера, Дж. Чампи и других ученых.

Многие из этих идей и  практических достижений в настоящее  время находят применение в российской экономике и получают дальнейшее развитие. Особый вклад в этой области  принадлежит фундаментальным работам  таких отечественных ученых, как  О. Виханский, А. Гапоненко, Е. Голубков, В. Ефремова, В. Репин, В. Уколов, Р. Фатхутдинов  и ряда других.

Объектом исследования являются

Предметом исследования является процесс формирования эффективной  системы оценки степени реализации стратегии предприятия.

Основная цель исследования заключается в анализе методов  оценки эффективности стратегического  плана предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Стратегическое планирование: понятие, виды, цели

1.1. Понятие  стратегического планирования

     Планирование  — процесс определения целей,  стратегий, а также мероприятий по их достижению  за определенный период времени исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана.

     Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

В понятие "планирование" входит определение целей и путей  их достижения. На Западе планирование деятельности предприятий осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производство и закупки. При этом, конечно, все частные планы взаимоувязаны между собой.

В основу разработки стратегического  плана ложится анализ перспектив развития организации при определенных  предположениях  об изменении внешней среды, в которой она функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций организации в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции. На основе такого анализа формируются цели развития организации, формируются стратегические хозяйственные единицы и выбираются стратегии их достижения.

Требования к стратегическому  плану: Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация

предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает  предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию  и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы  в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы  и ее производственно- сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями  и фактическими данными. Поэтому  необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий  стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую   деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и

организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу  из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для

организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет

достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая

обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации  о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.     

Процесс планирования в компании начинается с определения исходных целей ее развития и деятельности, в основу разработки которых многие компании кладут цели-миссии.      По сути дела цели-миссии, или главные стратегические цели, — это видение того, что из себя должна представлять компания или за что она должна бороться. В них должны быть отражены интересы всех групп влияния (акционеры, менеджеры, сотрудники и рабочие, поставщики, банки, правительственные учреждения, местные органы управления, общественные организации и др.). Цели-миссии должны подчеркивать социальную значимость компании и служить средством консолидации и мотивации персонала компании. Интересы заинтересованных лиц и организаций (групп влияния) учитываются также при выработке исходных целей компании.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные  ресурсы в стране и за границей, окружающая среда, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по существу представляют собой ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «СВОТ-анализ». В результаты  ситуационного анализа также включаются предположения о будущих условиях деятельности организации, а кроме того, прогнозные оценки ожидаемого спроса на потенциальных рынках на период действия плана маркетинга. На основе этих предположений и оценок в последующих  разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Организационные цели

Общефирменные   цели формулируются  и устанавливаются на основе общей  миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Организационные цели (общефирменные) - это конечные точки программного заявления организации к которым она стремится.

1. Во-первых, цели должны  быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

2. Конкретный горизонт  прогнозирования представляет собой  другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.

3. Цель должна быть  достижимой, - чтобы служить повышению  эффективности организации.

4. Чтобы быть эффективными, множественные  цели организации  должны быть   взаимно поддерживающими - т. е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели  будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Общепроизводственные  цели формулируются  и устанавливаются  на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех предприятия, цели должны обладать рядом характеристик:конкретные и измеримые цели / ориентация целей во времени / достижимые цели.

1. Общие (глобальные), разработанные  для фирмы в целом: а) отражают концепцию фирмы; б) разработаны на длительную перспективу; в) определяют основные направления программ развития фирмы; г) должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; д) ранжирование целей по принципу приоритетности.

2. Специфические цели  разрабатываются в рамках общих  целей по ос-новным видам деятельности в каждом  производственном подразделении фирмы  и выражаются в количественных и качественных показателях (рента-бельность, норма прибыли).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Виды стратегического планирования

Существуют следующие  виды стратегического планирования:      Долгосрочное (перспективное) планирование. Поскольку при разработке планов идут от будущего к настоящему, планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных. Перспективные планы отражаются долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии, в план не включается, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных, чаще всего финансовых, показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.