Оценка эффективности управления персоналом

     2 ОЦЕНКА СОЦИАЛЬНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТУРИСТСКОЙ

     ФИРМЫ 

     2.1  Показатели социальной  эффективности

     На  результативность деятельности предприятия (организации, фирмы), конечно, определяющее влияние продолжает оказывать экономический  аспект в управлении персоналом. Именно с ним связано формирование численности  персонала, его профессионально-квалификационного  состава (в увязке с применяемой  техникой, технологией, организаций  производства и труда), эффективное  использование персонала по времени, по квалификации, уровню образования  и т.д. Однако все большее значение начинает приобретать социальная направленность в кадровой работе, смена акцентов в кадровой политике  на учет интересов работника, повышение мотивированости труда, как условия более высокой его результативности.

     Новые экономические условия предполагают использование не только новых теоретических  посылок, но и новой технологии самой работы с кадрами. Прежде всего, это отход от стихийности в решении кадровых проблем, от их "саморазрешения". Формирование, развитие и использование трудового потенциала работника и коллектива предприятия все в большей мере должны строиться на плановой основе. В этой связи возрастает роль кадрового планирования, его информационного обеспечения.

     Социальная  эффективность проектов проявляется  в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных  с социальной точки зрения изменении  в организации. К числу позитивных, можно отнести следующие изменения:

     1) обеспечение персоналу надлежащего  жизненного уровня (благоприятные  условия труда, достойная заработная  плата, необходимые социальные услуги);

     2) реализация и развитие индивидуальных  способностей работников; 

     3) определенная степень свободы  и самостоятельности (возможность  принимать решения, определять  методику выполнения заданий,  график и интенсивность работы и пр.);

     4) благоприятный социально-психологический  климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная  бесконфликтность отношений с  руководством и коллегами и пр.).

     К числу предотвращенных отрицательных  моментов можно отнести:

     1) ущерб, наносимый здоровью персонала  неблагоприятными условиями труда  (профессиональные заболевания,  несчастные случаи на работе и пр.);

     2) ущерб, наносимый личности (интеллектуальные  и физические перегрузки и  недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

     Позитивные  социальные последствия проектов совершенствования  системы и технологии управления персоналом должны формироваться и  за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение  стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции  для пользователей и природы и пр.).

     Большое значение имеет взаимосвязь экономической  и социальной эффективности совершенствования  системы и технологии управления персоналом: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для  персонала можно обеспечить только.

     В случае надежности существования организации, и она получает прибыль, позволяющую  предоставить эти стимулы; с другой стороны — экономической эффективности  можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что  они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Социальные результаты в ряде случаев поддаются  стоимостной оценке (например, увеличение выпуска, повышение качества продукции  вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала, уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом и т.д.).

     В зависимости от области формирования можно выделить следующие социальные результаты совершенствования системы  и технологии управления персоналом.

     В области планирования и маркетинга персонала:

     1) обеспечение полной реализации  потенциала работников организации  (показателем является сокращение  количества рабочих, занятых не  по профилю); 
 2) обеспечение соответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников (показатель — сокращение числа сверхурочных часов на одного работающего); 
 3) обеспечение снижения негативных последствий высвобождения работников (показатель — рост числа служащих положительного освещения деятельности организации) и др.

     В подсистеме найма и учета:

     1) обеспечение использования персонала  в соответствии с индивидуальными  интересами, способностями и возможностями  (увеличение удельного веса работников, удовлетворенных содержанием и  режимом работы);

     2) обеспечение приема персонала,  способного адаптироваться к  организации, и т.д.

     В подсистеме условий труда:

     1) обеспечение реализации системы  требований психофизиологии и  эргономики труда (показатель  — снижение удельного веса  рабочих, занятых на работе  с неблагоприятными условиями);

     2) обеспечение соблюдения требований  технической эстетики и др.

     Наряду  с оценкой эффективности системы  управления в общем аспекте следует  определить эффективность основных компонентов управления – функций, организационных структур, технологий. Здесь речь идет о внутренних факторах самого управления, которые проявляются в то же время и как критерии его эффективности. Например, рационально организованная структура, имеющая минимальное число уровней и минимальный административно-управленческий персонал, как правило, улучшает соотношение между результатами и расходами.

     Правильное  распределение и группирование  функций в системе управления свидетельствует о рациональной организации управленческого процесса и может быть критерием его  эффективности. Среди факторов, влияющих на эффективность управления, особое место принадлежит организации  совместного труда. Успех или  неуспех любого начинания в той  или иной мере зависит от деятельности каждого сотрудника системы управления, от каждого из них зависит эффективность  работы системы.

     Возможны  и другие технологические схемы  оценки эффективности управления. Например, ее можно осуществить по четырем этапам:

     1) определение затрат, связанных с реализацией принятых целей, а также с созданием и функционированием системы управления;

     2)определение эффекта, обеспечиваемого системой управления;

     3)эффективность, обеспечиваемая при реализации каждой установленной цели управления;

     4)расчет общей экономической эффективности, обеспечиваемой при реализации нескольких целей управления.

     Изучив  показатели социальной эффективности, можно сделать выводы, что у любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными. 
 

     2.2 Формирование кадровой политики как инструмент эффективной деятельности

     Важным  инструментом эффективного управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями фирмы.

     Кадровое  планирование представляет собой часть  всей системы планирования, поэтому оно должно быть тесным образом связано с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

• потребность в персонале;
• работа   по   найму   и   заполнению   вакантных   рабочих   мест, подготовку кадров;
• затраты на рабочую силу и др.

     Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния  рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих.

     Среди последних можно выделить сопротивление  со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

     Результативность  преобразований зависит от методов  их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

     В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них, явное или неявное принуждение и др.

     Политика  затрат на рабочую силу (вложения в  «человеческий капитал») обусловливает  подходы к привлечению рабочей  силы и развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ. Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной  системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система  оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его  результативностью.

     Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемый работником как справедливый, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. 

     2.2.1 Планирование персонала

     Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

     Понимание динамики факторов, влияющих на потребности  организации в персонале - основа планирования человеческих ресурсов в туризме.

     Следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба  эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

     Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

     •   требований   к   должностям   и   рабочим   местам,   закрепленным   в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

• штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;
• документации,    регламентирующей    различные    организационно-управленческие      процессы      с      выделением      требований      по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

     Планирование  персонала - это процесс определения потребностей организации в кадрах, т.е. определение того когда, где, сколько, какой квалификации, какой стоимости, какие сотрудники потребуются в будущем.

     Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на производимый организацией продукт, а значит, и на рабочую силу.