Онятие и цели управления персонала

     Турфирма  «Лайт» г. Ставрополь является структурным подразделением ООО «Лайт» г. Пятигорска. Филиалов, дочерних предприятий не имеет.

     Должностные обязанности сотрудников:

1. Генеральный директор.
2. Исполнительный директор действующий на основании генеральной доверенности №2 от 05.07.08 г.
3. Менеджеры по внешнему туризму.
4. Менеджер по внутреннему туризму.
5. Главный бухгалтер.

     Менеджеры ответственны за работу с клиентами, формирование  турпродукта, предложение, непосредственная продажа туров, оформление тур путевок.

     Исполнительный  директор вправе заключать и подписывать  договоры и документы от имени  общества, осуществлять маркетинг услуг, распоряжаться имуществом турфирмы, представлять интересы предприятия во всех учреждениях и организациях.

     . Турфирма «Лайт», имеет линейно-функциональную структуру управления. Проанализировав данную организационную структуру управления, можно выделить ряд преимуществ и недостатков.

     Преимущества:

     - высокий профессионализм и уровень  специализации персонала, что  обеспечивает качество и эффективность  личных продаж;

     - распределение ответственности  по сфере прибыли, освобождение  старшего менеджера от решения  мелких проблем;

     - простота координации сотрудников.

     Недостатки:

     - превалируют краткосрочные планы,  подотчетность и зависимость  от центрального управления;

     - перегрузка младших менеджеров, недостаточно четкая ответственность.

     Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью  профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие  в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности  менеджера по персоналу экономически оправдано. Среднее по численности  предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или  отдела кадров. Направления деятельности кадровой службы обусловлены теми же факторами, что и для всей фирмы. Они же и определяют функции службы управления персоналом, к которым  обобщенно можно отнести следующие:

     - планирование человеческих ресурсов;

      - набор и отбор персонала;

     - адаптация;

     - обучение, переподготовка и повышение  квалификации кадров;

     - развитие мотивации, карьеры сотрудников.

     Остановимся подробнее на каждой из этих функций  с позиции их применения в управлении персоналом  турфирмы «Лайт». Планирование трудовых ресурсов в турфирме можно представить в виде следующей последовательности действий:

     - прогноз портфеля заказов фирмы;

     - оценка уровня компетенции работников;

     - оценка сложившегося уровня использования  рабочего времени;

     - прогнозирование изменения производительности  труда;

     - определение избытка (недостатка) численности персонала и числа  вновь заполняемых рабочих мест;

     - определение профессиональных требований  к вновь заполняемым рабочим  местам;

     - проверка соответствия динамики  затрат на персонал общим финансовым  возможностям и стратегии фирмы;

     - планирование конкретных мероприятий  по набору и отбору персонала.

     Набор персонала в фирме проводится из внутренних (перемещения и продвижения  по службе своих работников) и внешних (найма по объявлениям и по личным рекомендациям) источников. 
В «Лайте» существует практика работы с рекрутерскими фирмами. Однако при наборе персонала фирма опирается сначала на те кадры, которыми уже располагает. Основным требованием при отборе служит объективная оценка не только поступающего сотрудника, но и предлагаемой ему работы.

     Следующий этап работы по найму кандидатов —  их отбор.  
К основным методам отбора относятся следующие:

     1. Испытания — это включает моделирование  рабочих и сложных ситуаций, демонстрацию  способностей, тестирование и заполнение  опросников для выявления психологических качеств. В фирме широко применяется тестирование.

     2. Центры оценки — оценивается  способность к выполнению полного  круга должностных обязанностей  с помощью методов сложного  моделирования ситуаций. Методы  включают роли управляющего и  участника собрания, доклады группе  слушателей (устно), официальные интервью, тесты по психологии и уровню  интеллекта. В полном объеме процедура  применяется редко. 

     3. Собеседования — самый распространенный  метод, но содержащий несколько  психологических ловушек для  руководителя, проводящего собеседование:  это его стремление ставить  мнение о кандидате по первому  впечатлению, особенно при большой  загрузке делами; желание сравнивать  кандидата с предыдущим, опасное  в том случае, если первый кандидат  был плох, а следующий — значительно  лучше. Во избежание попадания  в ловушки, интервью должны  быть структурированы, со стандартизированными  и записанными вопросами и  ответами, что повысит точность  сделанной оценки.

     4. Адаптация. Основная цель адаптации  работников в фирме — привести  в соответствие личные знания, опыт и ценности работника  с ценностями и традициями  фирмы, обучить его взаимоотношениям. Адаптация протекает по формальным  и неформальным каналам, и часто  работник воспринимает противоположные  взгляды и мнения. Поэтому адаптация  происходит под непосредственным  наблюдением руководителя или  на основе должностной инструкции.

     Обучение  в корпорации необходимо для поддержания  высокой производительности труда  всего персонала и отдельных  работников в случаях поступления  на новое место, переходе на новую  должность и при недостаточности  квалификации. Оценка результатов деятельности нужна для корректировки системы  оплаты труда и материальных вознаграждений; служебных перемещений и нематериальных поощрений и льгот.

     Продвижение по службе — отличный способ признания  хороших результатов. Однако в этом случае следует оценивать не только достигнутые результаты, но и имеющийся потенциал. В фирме процесс оценки персонала начинается с самых главных специалистов. Оценка профессионального уровня сотрудников является предварительным этапом перед вводом в действие программ по обучению, мотивации, развитию персонала. В «Лайт» издается корпоративный журнал, в котором знакомят сотрудников с тем, как будет проходить оценка. Для оценки персонала составляются компьютерные профессиональные тесты. В первой части тестов выясняется уровень профессиональных знаний, а во вторую часть входят специально разработанные личностно-деловые компетенции. По окончании тестирования каждый сотрудник, прошедший тестирование, получает письмо с графиком профессиональной и личностно-деловой компетенции. Оценка необходима и для того, чтобы проинформировать людей о состоянии их деятельности в данной области. Причем, отмечается не только уровень работы, но и сильные и слабые стороны деятельности работника. Кроме того, оценка имеет и мотивационные функции, показывая работнику уровень льгот и вознаграждений, на которые он может претендовать[10,с. 153].

     В связи с особенностями туристического бизнеса, масштабами деятельности, стратегии  и тактики работы с персоналом, типичные функции управления персоналом в туристической фирме «Лайт» адаптированы и имеют свои особенности, которые мы кратко попытались охарактеризовать в данной главе. 

     2.3. Анализ квалификационных  требований к персоналу  в туристической  фирме 

     Персонал  турфирмы "Лайт" составляет 10 человек. Большая часть из них — работники в возрасте от 23 до 35 лет (что соответствует кадровой политике, ориентированной на подбор молодых работников), имеющие опыт работы в сфере туризма 3-6 лет, со стажем работы в компании 1-2 года, имеющие среднее, неполное высшее (большая часть менеджеров по продаже туруслуг) и высшее (администраторы) образование. Коллектив преимущественно женский (в том числе руководители высшего звена).

     Руководство компании отметило недостаточное обеспечение  турфирмы работниками, имеющими образование  по специальности, а также квалифицированными менеджерами. В периоды "высоких" сезонов также была отмечена острая нехватка курьеров и менеджеров по продаже туристических услуг, в  связи, с чем качество предоставляемых  услуг в этот период снижалось.

     Таким образом, была выявлена необходимость  дополнительного набора новых работников, а также поиска квалифицированных  управленцев с опытом работы в  сфере туризма.

     Рассмотрим  специфические требования, предъявляемые  к содержанию процесса набора персонала  в организации туристской отрасли. Выделим основные принципы данного  процесса:

     1) системный подход;

     2) анализ и обоснование потребности  в персонале;

     3) учет материальных и моральных  издержек;

     4) продуманность критериев и методов  отбора кандидатов;

     5) логическая преемственность этапов  процесса отбора;

     6) компетентность работников кадровой  службы.

     Стратегическое  планирование персонала - важный этап, с которого фактически начинается процесс  набора персонала. Руководитель организации  определяет потребности в персонале  и просчитывает издержки. Тем не менее отправной точкой в данном случае являются квалификационные требования к профессиям, действующим в сфере сервиса и туризма [7,с. 48].

     Должностные обязанности российского персонала, как правило, разрабатываются предприятием самостоятельно на основе опыта и  квалификации руководителя. Современные  отечественные нормативные документы  лишь затрагивают некоторые аспекты  кадровой деятельности турфирм, гостиниц и ресторанов. Одним из последних документов в этой области является Распоряжение заместителя премьера правительства Москвы от 20 марта 1998г. №224-РЗП, которым в Москве введена единая система аккредитации гидов-переводчиков (экскурсоводов) с выдачей аккредитационной карты, подтверждающей квалификацию гида-переводчика и дающей право осуществлять экскурсионное обслуживание туристов.

     Следует отметить, что в рамках проекта TACIS «Укрепление учебной базы для  индустрии туризма—EDRUS-9510» продолжаются усилия по обобщению данных турфирм, гостиниц и ресторанов по наименованиям  профессий, требованиям к образованию, должностным обязанностям, профессиональным знаниям и специальным профессиональным требованиям для конкретных профессий, принятым в российском туристском бизнесе. При этом рассматриваются три  уровня квалификации персонала: младший  персонал, квалифицированный персонал и руководители подразделений. Проект рассчитан на два года.

     Отметим основные квалификационные требования, предъявляемые к персоналу туристической  фирмы «Лайт». Требования подразделяются на обязательные и рекомендательные.

     К обязательным требованиям относятся:

     - знание работником своих должностных  обязанностей;

     - знание Закона Российской Федерации  «О защите прав потребителей»;

     - знание нормативных и законодательных  актов РФ в области туризма;

     - наличие стажа работы в туризме  или смежных с ним областях 
деятельности;

     - знание туристских формальностей;

     - знание иностранного языка, используемого  в деятельности туристской фирмы  (объем знаний, а также список  сотрудников, на которых распространяется  указанное требование, устанавливаются  руководителем).

     К рекомендательным требованиям относятся:

     - наличие специального образования  в сфере экономики и менеджмента  туризма (для руководящего состава  фирмы);