Оперативный план работы с персоналом

• достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение «карьерных терминов», в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудников;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных решениях;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения перечисленных ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

       Планирование  и контроль деловой карьеры состоят  в том, что наличие с момента  принятия работника в организацию  и, заканчивая предполагаемым увольнением с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.  

         Этапы карьеры:

       Предварительный этап — до 25 лет. Учеба, испытания на разных работах. Начало самоутверждения. Безопасность существования.

       Этап  становления —  до 30 лет. Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя. Самоутверждение, начало достижения независимости. Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда.

       Этап  продвижения —  до 45 лет. Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации. Рост самоутверждения, большей независимости, начало самовыражения. Здоровье, высокий уровень оплаты труда.

       Этап  сохранения —  до 60 лет. Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации, обучение молодежи. Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения. Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.

       Этап  завершения — после 60 лет. Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии. Стабилизация самовыражения, рост уважения. Сохранение уровня оплаты труды и повышение интереса к другим источникам дохода.

       Пенсионный  этап — после 65 лет. Занятие новым видом деятельности. Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения. Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.  
 

  Управление деловой карьерой.

       При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, ставит определенные цели, то нанимающемуся необходимо реально оценивать свои деловые качества, чтобы они соотносились с требованиями, которые ставит перед ним работа, организация. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых игр предполагает знание себя, своих сил, слабостей, недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

       Цели  карьеры:

1. Заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение.
2. Получить работу или должность, соответствующие самооценке в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.
3. Занимать работу или должность, которые усиливают возможности и развивают их.
4. Иметь работу или должность, которая носит творческий характер.
5. Работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени и независимости.
6. Иметь работу или должность, которая позволяет продолжить активное обучение.
7. Иметь работу или должность, которая позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

       Формирование  целей карьеры — это постоянный процесс. Управление карьерой следует  начинать уже при приеме на работу.

       Управление  карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила: не теряй  времени на работу с без инициативным, неперспективным руководителем, сделай не нужным инициативному, оперативному; расширяй свои знания, приобретай новые навыки; готовь себя занять более высокопоставленное место, которое становится (или вскоре станет) вакантным; познай и оцени других людей, могущих способствовать твоей карьере; составляй план на сутки и на всю неделю, в котором резервируй место для любимых занятий; помни, что все в жизни меняется: ты, твои знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Уметь оценить эти изменения — важное для карьеры качество. Твои решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между твоими интересами и интересами организации, никогда не живи одним прошлым; не допускай, чтобы твоя карьера развивалась значительно быстрее, чем у другого; увольняйся, как только убедишься, что это необходимо; думай об организации как о рынке труда, не забывай о внешнем рынке труда; не пренебрегай помощью организации в трудоустройстве, но надейся в поиске работы, прежде всего на самого себя.

       Управление  служебно-профессиональным продвижением персонала.

       Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник может потенциально пройти.

       Система служебно-профессионального продвижения  предусматривает пять основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Студента, успешно прошедшим подготовку и практику выдается характеристика — рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Остальные специалисты при приеме тестируются.
2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основании результатов оценки делается первичный отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Информация фиксируется в личном деле и заносится в единую информационную базу данных о кадрах организации.
3. Работа с линейными руководителями нижнего звена. К данной категории присоединяются части работников, окончивших вечерние и заочные вузы, прошедшие тестирование. В течение всего периода (2 — 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

       После завершения этапа подготовки на основе анализа проводится вторичный отбор  и тестирование. Успешно прошедшие  второй отбор выдвигаются на вакантные  должности начальников цехов  или их замов, предварительно пройдя стажировку или зачисляются в резерв.

       Остальные работники продолжают работать на своих  должностях; возможны их горизонтальные перемещения. 

       Планирование  безопасности персонала 

       Данное  планирование осуществляется с целью  сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

       Поскольку мероприятия и учреждения в сфере  деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области. 

       Планирование  расходов на персонал 

       При планировании расходов на персонал в  первую очередь следует иметь  в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные  разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

       Если  текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные  с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности. 

       Планирование установления регулярного контроля 

       Уже накопленный в нашем отечестве  опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система  контроля способствует оптимизации  прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в  самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране. 
По результатам изучения данной функции менеджмента можно выделить контрольные черты, которым и должен обладать эффективный контроль. 
1. Стратегическая направленность контроля. 
Чтобы быть эффективным контроль должен отражать общие приоритеты организации. 
2. Ориентация на результаты. 
Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед 
организацией. Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. 
3. Соответствие делу. 
Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. 
4. Своевременность контроля. 
Система эффективного контроля - это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис. 
5. Гибкость контроля. 
Контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям. 
6. Простота контроля. 
Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. 
7. Экономичность контроля.

       Заключение 

       Оперативный план работы с персоналом - комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей организации  и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работ с  персоналом в организации.

       Оперативный план предполагает конкретные методы и способы управления персоналом в организации в определенный период. Этот план включает в себя ответ  на самые важные вопросы, связанные с персоналом, начиная с планирования привлечения персонала и заканчивая контролем за его работой.