Организационные предпосылки и условия внедрения нововведений

 

Для уменьшения влияния сдерживающих сил менеджеру необходимо применить определенные стратегии, решающие проблемы адаптации персонала. Главной задачей менеджера является осуществление запланированных изменений.

3.3 Варианты политики  внедрения нововведений в коллективе.

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения  членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в  условиях кризисной ситуации, и члены  коллектива вынуждены будут смириться  с изменениями в силу их неизбежности[1]. Необходимым условием является сильная личность менеджера, наличие необходимой информации и возможности подавить сопротивление коллектива. Менеджер при этом должен обладать значительными полномочиями, полнотой власти и необходимой стойкостью, чтобы довести начатые изменения до конца. Ясно, что политика директивных изменений эффективна при невозможности применения других вариантов политики.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные  уступки и взаимные соглашения. Члены  коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих  целей. Суть ее состоит в том, что  менеджеры, привлекая консультантов  — специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и  ставят перед каждым членом организации  цели внедрения нововведения, определяя  их ответственность за достижение целей, как личных, так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые  изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают  оптимальные решения, не привлекая  коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые  пробуют подходы к решению  проблемы и учатся на своих ошибках.

3.4 Этапы осуществления  нововведения

Осуществлять нововведения предлагается по этапам таблице 6.

Таблица 6 Этапы осуществления  изменений 

Подготовительный этап	Определение проблемы и уровня нововведения.  Анализ движущих и сдерживающих сил.  Выявление потенциальных движущих сил.  Определение причин и источников сил сопротивления.  Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения.  Определение политики нововведения.  Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления  Составление графика осуществления нововведения  Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения  Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов
Осуществление нововведения	Изменение только того, что  необходимо для достижения желаемого  результата  Общение с членами коллектива согласно выбранной политике  Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям  Наличие подробного плана осуществления нововведения  Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов
Контроль	Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля  Решение вопроса об обучении сотрудников
Оценка осуществления  нововведения	Анализ достигнутых результатов  Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений  Информирование о результатах

 

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать: необходимость нововведения,  взвесить все за и против, рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки, выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива и проанализировать её.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Чтобы не просто выжить, а  расти и развиваться, организация  вынуждена изменяться в соответствии с поставленными целями. Если она  не приспособится к новым обстоятельствам, не будет внедрять нововведения, новые  направления деятельности, она потерпит неудачу и прекратит существование. Требуемое количество нововведений растет, и темп их внедрения убыстряется.

Нововведения противоречивы, поскольку, как правило, нет абсолютной уверенности в том, что они  окажутся оправданными. Иногда отсроченные  негативные последствия нововведения вполне перекрывают его положительный  эффект.

Проблема оценки инвестиций в НИОКР является чрезвычайно  важной для любой компании. 
Одним из наиболее интересных современных методов оценки на  этапах принятия решения о целесообразности НИОКР и внедрении его результатов является метод реальных опционов.

Существуют ситуации, в  которых теория определения цены опционов обеспечивает более адекватную основу для определения стоимости  НИОКР, чем традиционные методы дисконтированного  денежного потока, используемые в  бизнесе в большинстве случаев. Менеджеры по НИОКР должны быть в  состоянии осознавать те ситуации, в которых эти два подхода  дают разные ответы, а также осознавать различные  вычислительные методы, которые могут быть использованы для опционной оценки проектов НИОКР. Важно также понимать особенности «опционного мышления» для формулирования, как бизнес - стратегии, так и стратегии НИОКР.

При этом на предприятии  возможно (в сжатые сроки) создать  системы оценки, которые позволяют, анализируя данные, влияющие на степень  неопределенности в отношении «затрат  и доходов» от инвестиций, использовать данный математический аппарат.

Проблема оценки инвестиций в НИОКР является чрезвычайно  важной для любой компании, которая  существует в реалиях перехода к  условиям и парадигме «экономики знаний».

В данной курсовой работе было рассмотрено предприятие окон  Века. В результате анализа можно  сделать вывод, что организация  приводит к ускорению внедрения  инноваций, что повышает производительность труда на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. Изд-во ПИТЕР, 2001
2. Макаренков Н.Л. Инноватика: Учеб. пособие. – М.: КомКнига, 2005
3. Медынский  В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 295 с.
4. Кокурин Д.И. Инновационная деятельность. М.: Экзамен, 2001.
5. Инновационный менеджмент. Учебник для ВУЗов. Швандар В.А., 
   Горфинкель В.Я., ред. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 381с.
6. Ресурсы Интернет, www.twoiokna.ru
7. Титов А.Б. Маркетинг и управление инновациями. – СПб.: Питер, 2001. – 240с.
8. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие.2-е изд. – Спб.: Питер, 2006. – 384 с.
9. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. – М.: Луч. 
   1992.
10. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов 
    / Р.А. Фатхутдинов. – 4-е издание, перераб. и доп. – СПб.  Питер, 2003. – 400с.