Организационные структуры управления

       Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

       Рисунок 2 – Функциональная структура управления

Преимущества  функциональной структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки  бригадной функциональной структуры:

• усложнение взаимодействия;
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

       Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

 

       1.5 Смешанные структуры управления

       В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур уменьшаются  в линейно-функциональных организационных структурах управления.

       Линейно-функциональная структура управления, состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

       Рисунок 3 – Линейно-функциональная организационная структура

       Линейные  звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и  помогают линейному руководителю в  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

       Функциональные  службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов и т. д.

 

       1.6 Дивизиональные структуры управления

       Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур.

       Дивизиональные  структуры — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Пример данной структуры показан на рисунке 4.

 

       Рисунок 4 – Дивизиональная организационная структура

       Выделяется три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктивные структуры; организационные структуры, ориентированные на потребителя; дивизионально-региональные структуры.

Достоинства дивизиональной структуры:

• конкретному продукту, потребителю или географическому региону уделяется столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании;
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки дивизиональной структуры:

• требует формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов”;
• возможность возникновения межотделенческих конфликтов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов);
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;

 

       1.7 Проектные структуры управления 

       Проектные структуры — это структуры  управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Пример данной организационной структуры показан на рисунке 5.

       Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает  необходимость разработать и  осуществить организационные проект комплексного характера.

 

       Рисунок 5 – Проектная организационная структура

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам  проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

 
 

       1.8 Матричные структуры управления

       Матричная структура отражает закрепление  в организационном построении фирмы  двух направлений руководства, двух организационных альтернатив, это отражено на рисунке 6(см. приложение А). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

       Отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного.

       Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры  на постоянную. Образуется как бы двойная  структура (матрица), представляющая собой  решетчатую организацию, построенную  на принципе двойного подчинения исполнителей.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности;
• получение высококачественных результатов;
• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата;
• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления;

Недостатки  данной структуры состоят в следующем:

• сложность матричной структуры для практической реализации;
• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам;
• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций;
• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

 

При этом следует отметить, что переход  к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

 

2 ПРАКТИКА ОЦЕНКИ  ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ  КОМПАНИИ НА ПРИМЕРЕ «ЖК МЕТАЛЛУРГ»

       2.1 Оценка организованности структуры  управления

       Решение проблемы совершенствования организационной  структуры управления конкретного предприятия опирается как на общие закономерности эволюции организационных структур, так и на частные, определяемые состоянием функциональных областей. Общие вопросы охватывают взаимосвязи стратегии, оргструктуры и корпоративной культуры. Частные проблемы включают такие сферы деятельности предприятия, как управленческую, экономическую, финансовую, технологическую. Эффективное управление предполагает также анализ и реформирование специфических элементов системы управления: механизма координации, материальных и финансовых потоков, системы стимулирования.

       Рассмотрим  организационную структуру «ЖК Металлург» на рисунке 7.

       Рисунок 7 – Организационная структура «ЖК Металлург»

 

       2.2 Комплексная диагностика организационной  структуры

       Комплексная диагностика предприятия включает в себя следующие элементы:

• финансово-экономический анализ
• управленческий анализ
• технологический анализ
• анализ организационной структуры

 

       2.2.1 Финансово-экономический анализ

Финансово-экономическое  состояние – важнейший критерий деловой активности и надежности предприятия, определяющий его конкурентоспособность и потенциал в эффективной реализации экономических интересов всех участников хозяйственной деятельности. Основная цель анализа – выявление наиболее сложных проблем управления предприятием в целом и его финансовыми ресурсами в частности.

       Динамика основных экономических показателей деятельности предприятия отражена в таблице 1 (см. приложение А). За анализируемый период показатели предприятия увеличиваются, но, следует отметить, что темпы роста себестоимости превышают темпы роста выручки от реализации, что может оказать влияние на снижение прибыли предприятия.