Организация эффективной групповой работы в проекте

- среднесрочные;

- краткосрочные.

   По частоте принятия решений:

- разовые;

- повторяющиеся.

   По широте охвата: 

- общие;

- специализированные.

   По форме подготовки:

- единоличные;

- групповые;

- коллективные.

   По сложности осуществления:

- простые;

- сложные.

   По жесткости регламентации:

- контурные  (дают приблизительную стратегию действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора методов осуществления решений);

- структурированные  (жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя им возможность проявления инициативы при решении только второстепенных по значимости вопросов и проблем);

- алгоритмические (очень жестко регламентируют действия исполнителей, практически полностью лишая их проявления инициативы при принятии решений).

   По условиям и способам принятия решения:

- организационное  решение (принимается руководителем для выполнения своих должностных обязанностей по осуществлению поставленных перед организацией задач;

- запрограммированное  решение (предполагает присутствие узкого количества альтернатив с возможностью выбора лишь в направлении разрабатываемого проекта);

- незапрограммированное  решение, (зависит от возникновения новых неструктурированных ситуаций);

- интуитивное  решение (представляет выбор, основанный на осознании его правильности при решении проблемы);

- основанное на суждениях решение (выбор, принятый  на основе  знаний или имеющегося опыта);

- рациональное  решение (основывается на объективном аналитическом процессе).

   В организации жизнедеятельности команды, работающей в проекте, используются все вышеперечисленные виды принятия решений. Проект-менеджеру и другим менеджерам команды необходимо владеть знаниями и опытом принятия управленческих решений относительно условий данного проекта и возникающих в процессе его осуществления различных ситуаций (использование ситуативного подхода).

   Процесс формирования решения может быть представлен в виде следующего ряда этапов:

1. Постановка задачи. Анализ проблемной ситуации, изучение положения дел,  целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка решения задачи.
2. Выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных и сути ограничений законодательных актов, этических норм) и обоснование критериев оценки альтернативных вариантов.
3. Определение альтернатив. Разработка возможных альтернативных вариантов решения задачи.
4. Сравнение и оценка имеющихся альтернативных вариантов. Оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также общих положительных или отрицательных результатов и последствий.
5. Выбор наиболее оптимального решения поставленной задачи с наиболее благоприятными для организации последствиями.
6. Реализация решения. Принятие мер и осуществления намеченного плана действий по поставленной задаче и доведения этого до непосредственных исполнителей.
7. Контроль  исполнения. Установление обратной связи между управляющей и управляемой сторонами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но  и погрешности самого плана действий и, пока есть такая возможность, внести необходимые изменения, определив причины.

   Среди факторов, оказывающих значительное влияние на процесс подготовки и принятия решения, наибольшее значение имеет среда, в которой принимается решение, а также влияние группы и личные качества руководителя. Решения могут приниматься двумя способами: индивидуально или с использованием группового подхода.

   Э.Шейн полагает, что в группах решения принимаются чаще всего следующими методами:

• методом отсутствия обратной реакции (выдвигается одна идея  за другой без какого-либо обсуждения; затем принимается одна из озвученных идей, в то время как остальные отметаются благодаря отсутствию обратной реакции, а не оценке);
• по правилам старшинства (руководитель принимает решение за всю группу; это может происходить с обсуждением);
• по правилам меньшинства (два или три человека оказываются лидерами мнений и направляют группу на принятие нужного решения);
• по правилам большинства (наиболее распространенный способ  принятия решений, особенно при появлении разногласий в группе);
• методом консенсуса (большинство участников группы поддерживают решение; данный метод не требует единого согласия; необходима лишь свобода слова и выбора);
• методом единодушия (идеальный способ группового решения).

   Потенциальные достоинства принятия групповых решений включают в себя значительный объем доступной для участников группы информации и обеспечивают наиболее высокий уровень понимания и заинтересованности членов группы в работе над проектом.

   К потенциальным недостаткам принятия групповых решений относятся социальное давление, ведущее к конформизму, а также затрата большого количества времени. Во времена кризиса в организации применяют сочетание различной степени применения индивидуальных и групповых решений. «Групповое мышление» представляет собой  тенденцию некоторых групп терять способность критической оценки ситуаций, а значит и к принятию наиболее оптимальных для организации решений. Существует множество методов повышения креативности и работоспособности при принятии решений в группах: «мозговой штурм», «номинальный групповой метод», «метод Дельфи» и другие. Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься  в обстановке определенности и неопределенности (риска). В первом случае организатор уверен в результатах каждого предложенного альтернативного варианта. Во втором случае он может лишь предположить вероятность успеха каждой из имеющихся альтернатив.

   В состав  требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:

• эффективность (наиболее полное достижение поставленной организацией цели);
• экономичность (достижение поставленной цели с наименьшими для организации затратами и потерями);
• своевременность (вовремя принятое решение и своевременность достижения цели);
• обоснованность  решения (наличие доказательств достоверности принятого решения);
• реалистичность (возможность реального осуществления решения).

   Немаловажное значение в достижении реализации поставленных решений имеют способы доведения этих решений до непосредственных  участников группы. Доведения решения до исполнителей необходимо начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания для отдельных участников группы и подбора исполнителей. Распределение обязанностей в группе осуществляется  в зависимости от служебных обязанностей участников. Умение передавать задачи исполнителям является решающим фактором обеспечения эффективности групповой работы в проекте.

   Причинами невыполнения решений могут послужить:

• нечеткая формулировка поставленного решения;
• плохое понимание поставленной задачи ее исполнителями;
• отсутствие необходимых условий и средств для его реализации;
• отсутствие внутреннего согласие исполнителя с принятым в организации решением.

   Таким образом, способность организатора грамотно выбирать методы приведения принятых решений  в жизнь, способность принимать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы, возникающие в процессе работы в проекте и ведущие к ненужным затратам организации, улучшают взаимодействие между участниками группы и организации в целом, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.»¹ 

1.8 Организационная культура команды. «Организационная культура команды  – это  интегральная характеристика команды проекта как организационной структуры, включающая такие элементы, как:

• систему ценностей,
• образцы поведения,
• способы оценки результатов,
• типы управления.

   Команда проекта выступает как единый и неделимый объект управленческой деятельности. Организационная культура является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать команду проекта на общие цели и результаты.

   К основным характеристикам организационной культуры любой команды относят такие специфичные особенности:  

_______________

¹ Э.Х.Шейн, Организационная культура и лидерство, – СПб.: Питер, 2002.

• осознание своего места в команде;
• ценности и нормы поведения;
• обычаи деловой практики деятельности;
• коммуникационная система и культура общения;
• критерии и правила полномочий и ответственности, статуса и власти;
• правила неформальных отношений;
• сложившиеся в команде привычки и традиции;
• взаимоотношения между людьми;
• трудовая и деловая этика.

   Эффективное управление в организации достигается лишь в том случае, когда руководство организации учитывает влияние психологических и социальных факторов на характеристики групп. Многие исследователи социальных групп в организации выдвигают следующую типологию культуры, включающую в себя:

• Гомогенизированная групповая культура характеризуется схожими групповыми статусами участников. В группе отсутствует лидер и единый групповой центр. Для нее характерна разобщенность членов, когда они не считаются с мнением других, не реагируют на групповое давление. Следствиями функционирования норм и ценностей гомогенизированной культуры следует считать слабое воздействие руководства группы на поведение ее членов, а также незначительную заинтересованность и слабое участие членов группы в решении задач в проекте.
• Институционализированная групповая культура характеризуется тем, что каждый член группы имеет четко обозначенные роль и статус, знает направления изменения своего статуса и ролевых требований. Лидерство определяется структурой организации и официальным статусом, а деятельность группы максимально регламентирована, исключая самоуправление; деятельность членов группы контролируется посредством официальных норм. При этом участие членов группы в принятии управленческих решений минимально, а все групповые действия являются организованными, плановыми и официальными.
• Автократичная групповая культура характеризуется обязательным наличием жесткого формального или неформального лидера. Автократичный лидер контролирует поведение членов группы; вознаграждает или наказывает инициативу участников в соответствии со своими целями и интересами. Члены группы согласуют с лидером практически каждое свое действие.
• Целенаправленная групповая культура характеризуется тем, что все члены группы принимают свои ролевые требования, основанные на потребностях группы в целом и лидера в частности. В рамках этой культуры лидер представляется наиболее авторитетным членом группы. Основа подчинения лидеру служит признание его личностных качеств и наличие особых знаний. При работе в проекте члены группы проявляют высокую степень самостоятельности и активности, а также принимают активное участие в принятии групповых решений.»¹

   Один из известных исследователей организационной культуры американский ученый  Э.Шейн полагает, что «организационная культура может быть охарактеризована как набор

приемов  и правил решения  проблем внешней  адаптации и внутренней интеграции 

_______________

¹ В.А.Спивак, Корпоративная культура, – СПб.: Питер, 2001.