Организация

 

 

Оглавление

Введение       3

1. Анализ факторов проектирования организации 4

1.1. Оценка окружения и стратегический выбор 4

1.1.1. Внешняя среда 4

1.1.2. Стратегический выбор 6

1.2. Элементы проектирования организации 9

1.2.1. Разделение труда и специализация 10

1.2.2. Департаментизация и кооперация 10

1.2.3. Связи в организации и координация 10

1.2.4. Масштаб управляемости и контроля 11

1.2.5. Иерархия в организации и ее звенность 11

1.2.6. Распределение прав и ответственности 11

1.2.7. Централизация и децентрализация 11

1.2.8. Дифференциация и интеграция 12

2. Основные типы организационных структур 13

2.1. Особенности типовых организационных структур 13

2.1.1. Бюрократические структуры управления 13

2.1.2. Адаптивные структуры управления 19

2.2. Организационно-экономическая характеристика деятельности организации (предприятия) 23

2.3. Оценка существующей оргструктуры предприятия 31

3. Совершенствование механизмов проектирования современных оргструктур предприятия 37

3.1. Методы и процесс проектирования организационных структур управления предприятием 37

3.2. Показатели эффективности проектирования организации в современных условиях 40

3.2. Основные направления совершенствования проектирования организации 41

4. Формирование продуктовой стратегии предприятия на основе матрицы БКГ 42

5. Принятие решения о выборе стратегии по выпуску продукции 52

Заключение 59

Список использованной литературы 60

 

 

Введение

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий  в условиях рыночной экономики. Эта  деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Организационная структура  управления - важное звено в научном  теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур – это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить  долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все  требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности, когда  переход к рыночному укладу в  экономике  уже произошел, а понимания  построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда  актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности  его выводы о типовых организационных  структурах управления.

Изменение условий производственной деятельности, необходимость адекватного  приспособления к ней системы  управления сказывается не только на совершенствовании её организации, но и на перераспределении функций  управления по уровням ответственности, формам их взаимодействий и т.д. Речь идёт прежде всего о такой системе  управления (принципах, функциях, методах,  организационной структуре), которая  порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночной системы  хозяйствования, связанными с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, широким использованием новейших достижений НТР. Всё это  требует от промышленных предприятий  адаптации к новым рыночным условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом  процессах.

Цель курсовой работы изучить не только основные типы организационных структур управления, но и показать их видимые преимущества и недостатки, показать наглядно с помощью схем формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также изучить этапы все чаще применяемого на практике способа их проектирования.

Согласно поставленной цели задачами работы будут:

• осветить теоретические аспекты организации управления, такие как понятие организации, персонал и управление им, организационные отношения;
• проанализировать понятие организационных структур управления и дать их типологию;
• раскрыть метод такого важного момента в управлении как проектирование организационных структур.

 

1. Анализ факторов проектирования организации

Дж. Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск  наиболее эффективного сочетания организационных  переменных. Факторы, оказывающие влияние  на этот процесс, как показали многочисленные исследования, носят ситуационный характер.

Выделяется четыре группы ситуационных факторов:

• внешняя среда, т.е. все  то, что окружает организацию;

• технология работы в организации;

• стратегический выбор  руководства организации в отношении  ее целей;

• поведение работников.

1. Оценка окружения и стратегический выбор

1. Внешняя среда

Нередко отличие одной  организации от другой объясняется  различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя  по отношению к организации среда  состоит из двух уровней:

• общее окружение,
• непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно  анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в  общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений  организации институты непосредственного  соприкосновения.

Институты внешней среды, входящие с организацией в непосредственное соприкосновение, являются или организациями, или группами индивидов. Для конкретной анализируемой организации они  выполняют роль посредников между  силами общего окружения и частями  или подразделениями организации, формируя через задачи, которые они  решают, спрос на ту или иную функцию  организации. Выявление этих институтов является первым шагом в проектировании организации, так как помогает определить в первом приближении основные функциональные части или подразделения организации, которые, как правило, осуществляют прямой контакт с тем или иным «посредником» из внешней среды.

Следующим шагом является оценка характеристик этих институтов и их относительной важности для организации. Внешнюю среду  характеризуют сложность и динамизм.

• Сложность внешнего окружения определяется тем, как много факторов влияет на проектирование организации и насколько эти факторы схожи между собой.
• Динамизм внешнего окружения характеризуется тем, как быстро меняются факторы, влияющие на проектирование организации. Остаются ли они в основном неизменными, стабильными или же они изменяются, нестабильны.

Двухмерная классификация  факторов внешней среды, влияющих на проектирование организации позволяет  выявить четыре типа ситуаций, каждая из которых наиболее соответствует  тому или иному виду бизнеса. Ситуация, характеризуемая низкой неопределенностью (квадрант 1 на рисунке 1), является наиболее благоприятной для руководства организации.

Рисунок 1 - Основные типы ситуаций в зависимости от характера

 факторов внешней среды

В этом случае можно ожидать, что внешняя среда не будет  преподносить много «сюрпризов», и  работники будут определенно  следовать принятым в организации  политике и процедурам. От самих  руководителей не требуется высокого уровня подготовки, длительного обучения, большого опыта для того, чтобы  успешно действовать в достаточно ясной, с точки зрения влияния  внешней среды, ситуации.

Ситуация, характеризуемая умеренной неопределенностью (квадрант 2 на рисунке 1), является уже более напряженной для руководства организации. Высокая степень сложности внешнего окружения вносит элемент значительного риска в процесс принятия решения. Повышенный риск подталкивает руководство организации к большей альтернативности в действиях. Чтобы эффективно управлять, руководители в данной ситуации нуждаются в серьезной подготовке и наличии опыта. Например, нефтеперерабатывающее предприятие имеет дело со многими несхожими между собой институтами внешней среды: охрана окружающей среды, поставщики, потребители, зарубежные конкуренты и прочее. Однако это взаимодействие происходит в рамках достаточно стабильных процедур и не претерпевает частых серьезных изменений.

 

Ситуация, характеризуемая  умеренно высокой неопределенностью  (квадрант 3 на рисунке 1), требует от руководства и самой организации достаточной гибкости. Это необходимо в силу частого изменения характера взаимодействия с факторами внешней среды. Однако схожесть факторов позволяет руководителям справляться с ситуацией, имея достаточный уровень подготовки и мотивации. Большим подспорьем руководителю в данной ситуации является система электронной обработки данных, позволяющая отслеживать изменения, происходящие во внешней среде.

Ситуация, характеризуемая  высокой неопределенностью (квадрант 4 на рисунке 1), представляет собой наибольшую трудность для управления организацией, так как внешняя среда полна неопределенных ситуаций. Эффективное взаимодействие организации и ее частей с институтами внешнего окружения требует от руководителей высочайшего уровня подготовки, аналитических способностей и интуиции. Оценки специалистов свидетельствуют, что только 20% факторов в бизнесе поддается контролю со стороны руководителя, а остальные 80% — неконтролируемы. Среди последних, в основном, факторы внешней среды.

Каждая из рассмотренных  выше ситуаций требует своего специфического подхода к проектированию организации  и ее частей. Очевидно производство электронной техники высокого качества возможно только в рамках сложно устроенных организаций. С другой стороны, такая  сложность вряд ли понадобится солеваренному  производству.

2. Стратегический выбор    

В 1962 г. А.Чандлер сформулировал  принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что со сменой стратегии перед организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии достичь принятых ею целей.

Позже, в 1977 г. Дж. Гелбрейт со своими коллегами определил элементы современного организационного проектирования, а также влияние стратегии на дизайн организации и влияние дизайна на стратегию организации (рисунок 2).

Рисунок 2 - Взаимосвязь между стратегией и организационным дизайном

Выбор высшим руководством той или иной стратегии оказывает  непосредственное воздействие на многие решения в отношении проектирования организации. Можно рассмотреть  три возможные области стратегического  выбора. Первая касается той идеологии  управления, которой придерживается высшее руководство. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования организации, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность  организационной системы, централизацию  и децентрализацию. Так, например, приверженность высшего руководства централизации  при проектировании организации  приводит к установлению в ней  многоуровневой иерархии, доминированию  вертикальных связей над горизонтальными, созданию контролирующих и подобных им подразделений.

Вторая область стратегического  выбора имеет отношение к тому, какие потребители будут обслуживаться  организацией. Если у организации  имеются индивидуальные и «организованные» потребители, то эта двойственность должна найти отражение при ее проектировании во всех элементах. Так, предприятие, производящее машины и  оборудование и товары народного  потребления одновременно не может  сужать свою структуру только до обслуживания промышленных потребителей. Игнорирование  данного факта в условиях российской действительности большинством оборонных  и машиностроительных предприятий  нередко делает их противниками проведения конверсии.

Переход организации от стратегии, ориентированной на изготовление продукции, к стратегии, ориентированной на удовлетворение потребностей клиентов, требует от нее радикального перепроектирования и изменения основ своей деятельности. Структурная и властная схемы  такой организации, образно говоря, должны быть перевернуты «с ног на голову» (рисунок 3).

Третье в стратегическом выборе — это рынки сбыта и  территориальное размещение производства. Выход компании с целью размещения производства или продажи продукции  за рамки национальных границ потребует  учета при проектировании ее организационной  системы, учета фактора интернационализации  и глобализации в бизнесе. Естественно, это сделает структуру организации  более громоздкой и сложной, о  чем свидетельствует опыт многонациональных  и транснациональных корпораций. Однако это возникающее в данном случае дублирование структурных подразделений  на разных уровнях и усложнение связей между последними является необходимым, если организация хочет сохранить  себя как единое целое на международной  арене.