Основные цели и задачи планирования человеческих ресурсов организации

      Разрабатывается как общая потребность в рабочей  силе, так и потребности по отдельным  должностям и специальностям. Чтобы  не определять потребность конкретно  по каждой узкой специализации, активно  используется группировка по различным  параметрам.

      Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что  цель производственного отдела —  увеличение объема выпуска продукции  определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить, как это  переводится в кадровые потребности. Первым делом, необходимо сделать обзор  текущего состояния производства. Если это будет сделано, менеджеры  будут находиться в более адекватном положении, чтобы определить квалификацию и навыки работников, необходимые  для достижения цели.

      Существует  два основных метода для анализа  содержания работы:

• фотография рабочего места. При использовании этого метода определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий;
• проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Этот метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда работники заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы. Опросный лист должен содержать вопросы, выявляющие:
1. специальные квалификационные требования к работникам, выполняющим данный вид работ;
2. список оборудования, с которым работники должны работать;
3. необходимость коммуникаций как внутренних (с работниками других отделов), так и внешних (с другими организациями или агентствами);
4. какие решения должны принимать работники, выполняя свои обязанности;
5. условия работы;
6. ответственность, возлагаемая на работников;
7. требования, предъявляемые к данной работе.

      Эти методы предоставляют реальную возможность  учесть мнение непосредственного исполнителя  работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

      Проведенные таким образом исследования помогут  определить, какое количество служащих необходимо, и какой квалификацией  они должны обладать.

      Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов. Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения, так как любое прогнозирование  делается в условиях неопределенности, и не должны рассматриваться в  качестве абсолютно верного результата.

      Методы  прогнозирования потребностей в  персонале могут быть основаны:

1. на субъективных суждениях:

• метод оценок управляющих. Менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться «вниз», или же управленцами более низкого уровня и передаваться «вверх» для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов;

• методика Дельфи. Каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие между экспертами;

2. на использовании математических операций:

• статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях;
• методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

      Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения запланированного объема работ (брутто-потребность в кадрах),
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации.

      На  этой стадии происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть планирования заключается  в том, что оценка принимает вид  постоянного отслеживания, а не периодических  мероприятий.

      На  этом этапе работа должна вестись  в трех направлениях:

• оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее);
• оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
• оценка потенциала указанных источников.

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

      Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования указывают потребность  в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор  определенного количества необходимых  типов персонала. Если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать  необходимые корректировки. Если время  не имеет значения для организации, чтобы уменьшить трудовые издержки, может использоваться естественное изнашивание. Однако в этом случае эффективность деятельности организации существенно снижается. Сокращение количества «лишнего» персонала может проводиться двумя путями:

• уменьшением общего числа служащих (увольнение). Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих:

1. сокращения производства;

2. увольнение по истечении срока трудового договора;
3. побуждения к раннему уходу в отставку;
4. побуждения к добровольному уходу с должности.

      Сокращение  производства, в противоположность  увольнению по истечении срока трудового  договора, предполагает, что служащие будут набираться вновь в некотором  количестве, но позже определенной даты. Большинство планов ранних уходов в отставку и добровольного ухода  с должности обеспечивает некоторое  финансовое побуждение к этим отставкам.

• созданием других корректировок, которые не приводят к отставке служащих. Подходы, не приводящие к отставке служащих включают:

1. реклассификацию (реклассификация включает понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух методов; обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты);

2. пересылку (пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации);
3. распределение работы (пропорциональное уменьшение часов среди служащих).

      Таким образом, планирование человеческих ресурсов начинается с постановки стратегических целей организации. Когда организационные  цели установились, отдельные менеджеры  определяют, какие человеческие ресурсы необходимы для достижения этих целей. Отдел кадрового планирования, основываясь на этих данных, определяет общий спрос в персонале для организации. На основании этой информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации, выбираются направление планирования человеческих ресурсов и составляются планы — если выявляется потребность в увеличении персонала, планы должны включать выбор, подготовку и набор персонала; если необходимо уменьшение в трудовом составе, планы должны ориентироваться на то, чтобы реализовать необходимые корректировки [15, C. 256-260].

      Планирование  использования кадров.

      Осуществляется  посредством разработки плана замещения  штатных должностей.

      Цель - по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение  потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация планирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности  работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

      При определении места работы в процессе планирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков  следует принимать во внимание также  психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем  месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством  такой конкретизации планирования использования рабочей силы можно  будет избежать завышения и занижения  требований, профессиональных заболеваний, и др..

      Особые  проблемы в планировании использования  кадров возникают при обеспечении  занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники  и люди с ограниченными физическими  и психическими возможностями. Эти  категории работников особенно важно  использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями [16].

      Планирование  обучения персонала.

      Оно призвано использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности и  саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

      Планирование  обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие [1].

      Это качественная составная часть кадрового  планирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового  коллектива или же на повышение квалификационного  уровня путем дополнительной подготовки.

      Планирование  роста квалификации кадров имеет  большое значение в процессе осуществления  производственных мероприятий, которые  касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные  резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой - дает отдельному работнику оптимальный шанс для  самореализации.

      Планирование  потенциала означает ориентацию кадрового  планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ  в соревнованиях с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового  потенциала в будущем, а также  его сохранение и развитие (в особенности  стратегического). Планирование кадрового  потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в  управление с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кадров как концептуальный фундамент создания кадрового потенциала, достаточного для обеспечения функционирования организации. Планирование кадрового потенциала охватывает знания, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает всё большее значение [4].