Основные положения концепции всеобщего управления качеством

План:

     Введение…………………………………………………….………………2

1. TQM - новая философия бизнеса………………………………………….3
• У истоков
• Один за всех - все за одного
• Шаг за шагом
2. Схема основные элементы модели TQM…………………………………6
3. Основные принципы TQM………………………………………………...7
• Ориентация организации на заказчика
• Ведущая роль руководства.
• Вовлечение сотрудников
• Процессный подход
• Системный подход к управлению
• Постоянное улучшение
• Подход к принятию решений, основанный на фактах
• Отношения с поставщиками
• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой
4. 14 шагов к TQM………………………………………………………..….12

Заключение………………………………………………………………..14

Список литературы…………………………………….…………………15 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

       Ведя разговор о системах качества, его обеспечении и постоянном улучшении, нельзя обойти стороной такое ныне популярное во всем мире понятие, как Total Quality Management (TQM). В нашей стране это понятие уже многим известно, по крайней мере тем, кто не просто отпраздновал получение сертификата ISO 9000, но и продолжает совершенствовать систему качества на своем предприятии.  Существует много вариантов перевода этого понятия. Можно перевести, как "Всеобъемлющее управление качеством", а можно - "Тотальный менеджмент качества". TQM не имеет время начала и завершения и не похожа на большинство программ, инициируемых на предприятиях. Мероприятия TQM не выполняются отдельными работниками, а следовательно идею TQM очень непросто воплотить на предприятии.      TQM - не один из методов ведения бизнеса.

     Еще в послевоенные годы в СССР были заложены основные принципы TQM (например, системный подход к управлению, роль руководства, принятие решений, основанных на фактах, вовлечение работников). Инициативы предприятий по разработке и развитию методов управления качеством рождались еще в 50-е г.г.. Первая попытка была сделана саратовскими машиностроителями, создавшими свою системы БИП (бездефектного изготовления продукции). Затем появилась ее львовская модификация СБТ (система бездефектного труда), горьковская система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первого предъявления), ярославская система НОРМ (научная организация работ по повышению моторесурса), КС УКП (комплексная система управления качеством продукции). КС УКП была разработана в ходе научно-практического эксперимента рядом ярославских предприятий совместно с НИИ Госстандарта СССР. Эта система стала базой для управления качеством во многих отраслях промышленности .  

1.   TQM - новая философия бизнеса.

   "Всеобъемлющее управление качеством" - современная концепция, которая вобрала в себя множество уже известных методов организации работ, принципов увеличения комплексной производительности (т. е. не только производительности труда) и мероприятий по совершенствованию организационных процессов.

TQM призвана  развивать успех предприятия  по следующим направлениям:

• всесторонний учет потребительских требований;
• снижение количества нареканий со стороны потребителей;
• сохранение постоянной клиентуры;
• привлечение новых потребителей;
• повышение эффективности организационных процессов;
• снижение затрат за счет уменьшения потерь;
• повышение прибыльности;
• захват большей рыночной доли;
• поддержание конкурентного преимущества;
• ориентация на персонал.

     Итак TQM - это новая система принципов, инструментов и методов организации работ, обеспечивающих такой уровень управления предприятием, который бы позволил добиться потребительского удовлетворения в стремительно изменяющихся условиях глобальной экономики.

      Для того, чтобы реализовать TQM на предприятии, необходимо осуществить много различных преобразований, которые коснутся не только процессов управления, но и менталитета, отношения ко всему происходящему со стороны всех без исключения работников. Времени на такие преобразования уйдет много - скорого результата в этом процессе быть не может. Поэтому некоторые зададутся вопросом: "А стоит ли ради дальних перспектив затевать сложные преобразования в организации?". Ответ даст история TQM.

• У истоков

       Год 1950. Послевоенная Япония. Разрушенная экономика. Японцы обращаются за помощью к американскому специалисту в области статистики и управления У. Эдвардсу Демингу. Деминг предлагает внедрить на японских предприятиях свои принципы всеобъемлющего управления качеством (TQM). В результате реализации программ TQM в начале 60-х годов в Японии возникает совершенно новое явление - объединения качества (quality circles). Идея состояла в том, чтобы время от времени работники собирались вместе для обсуждения производственных проблем и путей их решения. К 1980 году в Японии насчитывалось уже более 100 тыс. объединений качества. В США такие объединения возникают в конце 70-х годов. К середине восьмидесятых они становятся обычным явлением для США. Однако слепое копирование чужого опыта без понимания базовых принципов TQM не оказало кардинального воздействия на эффективность производственных процессов. Когда, по сравнению с Японией, позиции США на мировом рынке заметно ослабли, американские управленцы, стараясь понять причины японского чуда, вспомнили о своем уже было забытом соотечественнике - мистере Деминге. Тем более, что на канале NBC он принял участие в документальном фильме под названием "Если японцы могут, почему и мы не сможем?", где им были озвучены принципы TQM, разработанные на основе идеи Вальтера Шюарта, известного американского специалиста в области обеспечения качества. Он также сформулировал теорию, известную в настоящее время как "Цикл Деминга": "планируй - делай - проверяй - действуй". Позже эксперты в области управления качеством Джозеф Джуран и Филипп Кросби внесли свой вклад в доработку теорий, моделей и инструментов TQM. Сейчас TQM находит свое применение в бизнесе, государственных органах, оборонных отраслях, образовании и некоммерческих организациях.

• Один за всех - все за одного

     Как становится понятно из идеи создания объединений качества, TQM предполагает участие в его построении абсолютно всего персонала предприятия. Каждый работник должен ощущать свою роль в общих процессах. Для этого следует постоянно проводить обучение и тренинги.  TQM расширяет рамки понятия "потребитель", чтобы вобрать в себя абсолютно всех, кто может нуждаться в производимой продукции или предоставляемых услугах. Вводится понятие "внутренний потребитель" - работники самого предприятия, которым требуется предоставление услуг от других его работников. Так, работа одного отдела может зависеть от выполнения определенных работ другим отделом. Один отдел становится потребителем, другой - поставщиком. Такие процессы должны привести к слому междивизионных границ. Часто на предприятиях между отделами может существовать конкуренция, а иногда - откровенная вражда, тогда как должны быть отношения потребителя и поставщика. Таким образом, когда на предприятии что-то идет не так, TQM предполагает общий поиск ошибок в процессах, а не взаимные обвинения, выдвигаемые отделами по отношению друг к другу. Только так можно добиться общей эффективности процессов.

     TQM позволяет каждому отделу точнее уяснять свои задачи и выстраивать эффективное взаимодействие для их решения. В результате все делают нужную работу в нужное время. Такой подход способствует появлению гордости за свой труд у работников предприятия, что слишком часто недооценивается. Существует большая разница между удовлетворительной производственной атмосферой и действительно успешным производством.

• Шаг за шагом

Естественно, что в рамках данного материала просто невозможно раскрыть все методологические особенности развертывания TQM на предприятии. Да и самая подробная информация по TQM не даст возможности полностью понять эту концепцию и начать применять заложенные там идеи в рамках собственного производства с массой технологических и национальных особенностей. Здесь лучше всего воспользоваться квалифицированной помощью консультантов, имеющих большой опыт по системам управления качеством.  Тем не менее можно привести рекомендации Деминга.  Опираясь на свой опыт работы с японскими менеджерами, Деминг в 1986 году изложил 14 шагов, которые могут быть сделаны менеджерами предприятия любого типа для внедрения программы всеобъемлющего управления качеством. 

2.  Основные элементы модели TQM представлены на схеме:

Как видно  из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются:

• Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества.
• Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей
• Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя
• Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя
• Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта
• Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников

3.  Основные принципы TQM.

      Доказано, что вся система менеджмента работает лучше, если организация рассматривается как единое целое, единая система. В данном случае для повышения эффективности деятельности и оптимизации процессов необходимо соблюдение основных принципов TQM.

• Ориентация организации на заказчика

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства.

     Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей. Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

     Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

       Весь персонал - от высшего руководства до рабочего - должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал. Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

      Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс. Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов: