Особенности системы мотивации персонала в организации

     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2%).

     В целом в коллективе салона красоты  «Алена» сложились рабочие дружественные отношения. Это не в последнюю очередь связано с ценностными ориентирами директора фирмы.

     Показательные ответы персонала на вопросы анкеты:

1. Чего я хочу сделать в ближайшие три года?
2. Если бы я знал(а), что ровно через пол года меня не будет, что бы я хотел(а) успеть сделать?
3. Могут ли исполниться мои желания, если буду работать в данном салоне?

     Ответы  на первый вопрос были следующие: окончить институт, поступить или продолжить учебу в институте (56,25%).

     Ответы  на второй вопрос также были единодушны: уделить внимание родителям, семье (87,5%), помочь детям «встать на ноги» (50%).

     Ответ на третий вопрос был следующим:  да - 75%, нет – 25%.

     С небольшими вариациями с поправкой  на возраст такие же ответы были даны директором салона красоты. Это  говорит о хорошем совпадении ценностных установок, как у руководителя фирмы, так и персонала.

     Анкетирование сотрудников по уровню «Мотивации»  дало следующие результаты (табл. 4). 

     Таблица 4

Уровень мотивации персонала

       

     При этом 1–10 баллов – низкая мотивация, 17-20 умеренно высокий, свыше 21 балла высокий уровень мотивации к успеху. Таким образом, по итогам таблицы можно сделать вывод, что мастер-модельер (3) вполне может заменить администратора.

     Для более полной картины можно еще  рассчитать уровень  текучести работников за 2010 год. Уровень текучести персонала оценивается по формуле:

                  (Рс + Pua)

     Уmn = __________ × 100%                                             (1)

                        Чс

     Уmn – уровень текучести персонала в периоде, %;

     Рс  – число работников, уволившихся в рассматриваемом периоде по собственному желанию, чел.;

     Pua - число работников, уволенных в рассматриваемом периоде по инициативе администрации, чел.;

     Чс  – среднесписочная численность  работников в периоде, чел.

      

                  (4  +  1)

     Уmn = __________ × 100% = 26%

                        19

     Такой уровень текучести в салонах  красоты является выше среднего. При  этом большая часть работников ушла по собственному желанию.  Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

     Таким образом, система мотивации имеет  ряд недостатков и слабых сторон, которые представим в следующей таблице 5.

     Таблица  5

     Недостатки и слабые стороны системы мотивации

 

      Для устранения недостатков и нивелирования  слабых сторон необходимо осуществить  ряд мероприятий.

1. Я считаю, что руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников.
2. Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными.
3. По-моему, многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник.
4. Я считаю, что директору салона красоты нужно не только ставить задачи перед персоналом, но  и спрашивать сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вам нужно сделать что-то не значительное,  убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.
5. Еще один момент, которому хочу уделить внимание, я считаю, чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом.
6. Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс.
7. И так как выяснилось, что многие сотрудники считают, что им мало платят, предлагаю рассмотреть систему оплаты труда.

     Стимул и мотив не всегда согласуются между собой, но это две стороны, две системы воздействия на сотрудника, побуждения его к определенным действиям. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. Если с материальным стимулированием все достаточно понятно (кто из сотрудников не стремится улучшить свое благосостояние!), то нематериальное стимулирование – вещь более сложная для обыденного восприятия, и в то же время нужная для развития бизнеса.

     В данном салоне красоты необходимо внедрять нематериальные стимулы для сотрудников.  

     Варианты  мотиваторов, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

     Поздравления  с днем рождения (список именинников  на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял генеральный или исполнительный директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

     «Витрина  успехов» или «Доска почета». Например, поздравления PR-службе за особенно успешно  проведенное мероприятие по продвижению. Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнеие поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству.

     «Вымпелы  и кубки» лучшему в профессии/должности  – администратору reception, стилисту, косметологу  и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

     «Легенды  салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности («Мы - особенные!»).

     Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

     Прописанные и доведенные до сведения сотрудников  компании, критерии и этапы горизонтального  и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности. 

     Вывод по главе 3

     Для выявления особенностей системы  мотивации персонала нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Для этой цели была разработана анкета (приложение 1), которая позволила получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем, а также о недостатках и слабых сторонах системы мотивации. Данные, полученные от анкетирования, позволили определить следующее.

     1) Уровень мотивации высок у более квалифицированных специалистов, что свидетельствует о том, что отсутствует система нематериальной мотивации.

     2) Система материальных стимулов непрозрачна для всех сотрудников, то есть мотивация построена только на материальных стимулах.

     3) В целом система мотивации не рассчитана на долгосрочную перспективу, а на достижение сиюминутных целей. 

     Высокий уровень текучести в салоне красоты (26%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.  Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

     Для устранения недостатков и нивелирования  слабых сторон необходимо осуществить  ряд мероприятий, например, необходимо внедрять нематериальные стимулы для сотрудников.