Зачастую  руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

     Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.   
 
 
 
 
 

Заключение

     Таким образом, ключевой составляющей бизнеса  является управление  персоналом.

     Правильное  управление персоналом фирмы может  увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом малого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на малой фирме: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

     В ходе работы были решены задачи поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы.

     Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

     Мотивация – это процесс стимулирования каждого сотрудника и всех членов коллектива, когда сотрудники должны активно работать для удовлетворения своих потребностей и достижения целей организации.

     Основная  деятельность человека – это работа, занимающая не менее трети взрослой самостоятельной жизни (выбора профессии, трудоустройства и профессионального  обучения, передачи опыта работы в  семье, использование профессиональной помощи других лиц и т.п.). Очевидно, что работа, и, следовательно, и все вопросы, связанные с ней являются важными для всех и всегда находятся в поле внимания.

     Задача  руководителя любого уровня заключается  в умении руководителя управлять  подопечными и находить индивидуальный подход к каждому из них. 
 
 

     Практическая  часть работы выполнена на материалах салона красоты «Алена».

     Анализируемая организация функционирует на рынке  услуг.

     Деятельность  салона «Алена» ориентирована на жителей города Челябинска, в частности на жителей Центрального района, со средним и выше достатком, работает непосредственно с большим количеством людей, объясняется это тем, что салон предоставляет качественные и не дорогие для салона красоты косметические услуги.

     В настоящее время в СК «Алена» работает девятнадцать человек, включая директора.

     Персонал  является основой салона красоты  «Алена». Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

     Люди, работающие в салоне, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации.

     Так как организационная структура  салона красоты «Алена» линейная, я считаю, что она имеет ряд  достоинств:

• четкие системы взаимосвязи между руководителями и подчиненными;
• быстрота реакции в ответ на прямые указания;
• личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия и другие.

     Конечно же, есть и недостатки, такие как  высокие требования к руководителю и перегрузка администратора.

     У каждого сотрудника свои обязанности.

     Для выявления особенностей системы  мотивации персонала нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Для этой цели была разработана анкета (приложение 1), которая позволила получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позицией долговременности их отношений с данным работодателем, а также о недостатках и слабых сторонах системы мотивации. Данные, полученные от анкетирования, позволили определить следующее.

     1) Уровень мотивации высок у  более квалифицированных специалистов, что свидетельствует о том,  что  отсутствует система нематериальной  мотивации.

     2) Система материальных стимулов непрозрачна для всех сотрудников, то есть мотивация построена только на материальных стимулах.

     3) В целом система мотивации  не рассчитана на долгосрочную  перспективу, а на достижение сиюминутных целей.

     Высокий уровень текучести в салоне красоты (26%) является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.  Мне кажется, предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников.

     Для устранения недостатков и нивелирования  слабых сторон необходимо осуществить  ряд мероприятий, например, необходимо внедрять нематериальные стимулы для сотрудников.

     Зачастую  руководители центров и салонов  красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

     Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Библиографический список

 

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации от 12 декабря 1993 . - М.: Издательство Юридическая литература. 2000. - № 1. – 62 с.
2. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. № 128-ФЗ "О лицензировании отдельных видов деятельности" // СЗ РФ. 2001. № 33 (Часть I) . Ст. 3430.
3. Федеральный закон от 25 февраля 1999 г. № 39-ФЗ "Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений" // СЗ РФ. 1999. № 9. Ст. 1096.
4. Постановление Правительства РФ от 13 августа 1997 г. № 1013 "Об утверждении перечня товаров, подлежащих обязательной сертификации, и перечня работ и услуг, подлежащих обязательной сертификации" (с изм. от 28 декабря 2006 г.) // СЗ РФ. 1997. № 33. Ст. 3899.
5. Постановление Правительства РФ от 22 января 2007 г. № 30 "Об утверждении Положения о лицензировании медицинской деятельности" // СЗ РФ. 2007. № 5. Ст. 656.
6. Межгосударственный стандарт ГОСТ 30335-95/ГОСТ Р 50646-94 "Услуги населению. Термины и определения" (введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 12 марта 1996 г. № 164).
7. Государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.1.2.1199-03 "Парикмахерские. Санитарно-эпидемиологические требования к устройству, оборудованию и содержанию" (утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 5 марта 2003 г.) (с изменениями от 25 апреля 2007 г.) // Российская газета от 22 апреля 2003 г. № 77.
8. Санитарные правила устройства и содержания косметических кабинетов при учреждениях коммунального и бытового обслуживания населения (утв. Главным государственным санитарным врачом СССР 27 июня 1974 г. № 1163-74) // Сборник важнейших официальных материалов по санитарным и противоэпидемическим вопросам, том II, часть 2.

Библиография  и периодика

9. Анурова Н. Успешный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант. - 2005. - № 3. - С. 42-45.
10. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М., 2002.
11. Аширов Д. А. Трудовая мотивация. - М. [б.и.], 2005.
12. Бабынина Л. Заработная плата - цена рабочей силы // Кадровик. Кадровый менеджмент. – 2007. - № 2. – С.18-23.
13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Академия, 2007.
14. Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
15. Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 1999.
16. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 2002.
17. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля). – М.: Дашков и К, 2008.
18. Войко А. Оплата труда работников торговых подразделений // Финансовая газета. Региональный выпуск. – 2007. - № 15. – С.15-21.
19. Гагаринская Г., Конев М. Что влияет на производительность труда? Трудовая мотивация в ЗАО "Метролог" // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 6. - С. 23-28.
20. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - № 9. С.13-16.
21. Гаудж П. Исследование мотивации персонала. Определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2008.
22. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов, и доп. - М.: Норма, 2005.
23. Гущина И.Э. Положение об оплате труда и материальном стимулировании сотрудников организации // Новое в бухгалтерском учете и отчетности. – 2006. - № 16. – С. 8-16.
24. Дерюга А.С., Цыбенко М.И. Тарификация и оплата труда на предприятиях. - М.: Агропромиздат, 2002.
25. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н. Новгород: НИМБ, 2003.
26. Жуков А.Л. Регулирование и организация оплаты труда: Учебное пособие. - М.: МИК, 2003.
27. Зубкова А., Сушкина А. В борьбе всех против всех. Внутрифирменные системы мотивации и стимулирования персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2007. - № 2. - С.13-18.
28. Калабин А. Доверие - эффективный инструмент управления персоналом // Кадровое дело. - 2004. - № 12. - С. 30-36.
29. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 5. - С. 24-28.
30. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - С. 36-40.
31. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2006.
32. Киллен К. Вопросы управления. - М. Высшая Школа, 1998.
33. Крецул Р. Мотивация сотрудников при росте компании // Кадровик. - 2006. - №1. - С.12-17.
34. Магура М., Курбатова М. Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала // Управление персоналом. - 2007. - № 13-14. - С.10-15.
35. Магура М., Курбатова М. Методы изучения мотивации // Управление персоналом. - 2007. - № 13. - С.16-21.
36. Макшанов С. Управление организацией - стратегия персонала. – М.: Деловой визит, 1999.
37. Маслов М.Е. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА, 2001.
38. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др.— 3-е изд. - СПб.: Питер, 2003.
39. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2006. - № 8. - С.21-24.
40. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело. - 2003. - № 7. - С. 13-18.
41. Сперанский А. А., Драгункина Н. В. Оптимизация системы оплаты труда и материального стимулирования. - М.: Феликс-Пресс, 2005.
42. Шаховой В. А., Шапиро С. А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Вершина, 2003.
43. Яковлева Т. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. – СПб.: Питер, 2009.

Приложения

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Приложение  1 

АНКЕТА