Планирование как функция управления

Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для различных  уровней управления; в то же время  на каждом из них могут применяться  также свои специфические принципы.

Например, при планировании на уровне цеха важную роль играет принцип узкого места, в соответствии, с которым  выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время, на уровне предприятия  он обычно не применяется, зато важнейшую  роль здесь играет научность планирования.

 

2. Функции и методы планирования.

 

Основная цель планирования состоит  в том, чтобы, насколько возможно при данных условиях, найти оптимальный  вариант решения задач, стоящих  перед организацией.³ Это не всегда возможно, но стремиться к нему необходимо. Поиск такого варианта осуществляется путем итераций, то есть последовательного перехода от одного планового решения к другому, чем-то улучшающему предыдущее.

Функции планирования. Под функциями планирования   понимаются обособившиеся   виды труда, порождаемые разделением   труда внутри процесса планирования, то есть любая работа, любое действие, совершаемое в процессе формирования плана и направленное на изменение состояния предприятия.

В состав   функций планирования входят   следующие:

1. Уменьшение сложности.  Важнейшей функцией планирования является преодоление реально существующей сложности планируемых объектов и процессов.
2. Мотивация. С помощью процесса планирования должно инициироваться эффективное использование материального и интеллектуального   потенциала предприятия.
3. Прогнозирование. Одной из функций   планирования является   как можно более точное прогнозирование   состояния как внешней, так и внутренней среды предприятия путем систематического анализа всех факторов. Качество прогноза определяет и качество плана.
4. Обеспечение безопасности. Планирования должно учитывать фактор риска, чтобы избежать или уменьшить его.
5. Оптимизация. В соответствии с данной   функцией  планирование должно обеспечить выбор допустимых и наилучших, с точки зрения ограничений, альтернатив использования ресурсов.
6. Функция координации и интеграции. Планирование должно объединять людей, как в процессе разработки плана, так и в процессе его реализации. Так же должно предотвращать конфликты, учитывать интеграцию различных сфер деятельности предприятия.
7. Функция упорядочения. С помощью планирования  создается единый порядок действий всех работников предприятия.
8. Функция контроля. При помощи планирования можно наладить эффективную систему контроля за производственно-хозяйственной деятельностью, анализировать работу всех подразделений предприятия.
9. Функция документирования. Планирование  обеспечивает документированное представление хода производственно-хозяйственной деятельности.
10. Функция воспитания и обучения. Планирование оказывает воспитательный эффект   посредством образцов рациональных действий и позволяет учиться на ошибках.

Методы  планирования. Под ними понимается способ   осуществления планирования, то ест способ реализации плановой идеи.

Метод планирования зависит от конкретной формы планирования и включает два  аспекта:

1. направление планирования;

2. средства обоснования плановых параметров.

В настоящее время сложилось  несколько способов составления  планов, или методов планирования: бюджетные, балансовые, нормативные, математико-статистические, графические и пр.

Бюджетный метод. Он основывается на составлении бюджетов, то есть таблиц, отражающих состояние или распределение на производственные и иные нужды имеющиеся у организации ресурсов в соответствии с ее целями. Такие бюджеты могут быть отчетными и плановыми. В последующем плановые бюджеты координируются, уточняются, корректируются.

В организации могут составляться несколько видов бюджетов.

Основной (общий) бюджет отражает:

• движение денежных средств;
• состояние активов и пассивов;
• прибыли и убытки.

Оперативный бюджет отражает:

• производства, продаж;
• рабочей силы;
• запасов готовой продукции;
• распределения прибыли.

Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает:

1. повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений.
2. оптимизацию распределения и экономность расходования ресурсов.
3. предупреждение бесхозяйственности.
4. надежный контроль и оценку состояния запасов, сбыта, закупок, плановых и фактических издержек, денежных средств и финансов, рентабельности.

Но бюджетный метод сложен, громоздок, требует перестройки структуры  управления, индивидуализации ответственности  за расходы, больших затрат.

Балансовый  метод основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и распределения их в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит. Ресурсы можно привлекать со стороны, а можно находить в собственном «хозяйстве» путем его рационализации.

Балансовый метод реализуется  через составление системы балансов.

По содержанию они бывают материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту – отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям – аналитическими и рабочими.

Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Он предполагает, что в основу плановых заданий на определенный период (а соответственно и в основу балансов) кладутся нормы затрат различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т.п.) на единицу продукции. Например, план по материально-техническому снабжению будет рассчитываться путем перемножения норм расхода сырья, материалов, энергии и т.п. на величину производственного заказа.

Выделяют следующие виды норм:

• норма выработки;
• норма обслуживания;
• норма времени;
• нормы численности.

Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются  и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях.

По особо важным ресурсам могут  разрабатываться перспективные  нормы их использования, но наиболее распространенными являются годовые, составляющие основу соответствующих  планов и балансов материальных ресурсов. Если же условия деятельности организации  постоянно меняются, используются текущие  нормы, пересмотр которых происходит регулярно по мере необходимости.

С помощью нормативного метода формируется, например, нормированное задание, то есть установленный объем работы, который работник или группа работников должны выполнять за данный период с соблюдением определенных требований к качеству.

К графическим методам необходимо, прежде всего, отнести метод сетевого планирования. Он был разработан в конце 50-х годов и предназначался для прогнозирования сроков, оценки затрат, разработки, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов.

Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности  действий (работ), связанных с достижением  поставленной цели. Все события и  работы объединяются в календарный  сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы.

Сетевой график облегчает управление создания сложных технических и  хозяйственных систем, позволяет  сконцентрировать внимание на выполнении в их рамках критических работ, наглядно демонстрирует их взаимосвязь. Сетевой  график дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, к которому привязываются все остальные процессы: диспетчеризация, выдача заданий на выполнение определенных работ, наблюдение и контроль за их осуществлением. Высокая степень формализации графика позволяет при этом широко применять компьютерные технологии.

К графическим относится и метод  планирования Паттерн. Суть метода состоит  в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится «дерево» целей и подцелей. Для каждой из них эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости).

Математические методы планирования сводятся к расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические. Наиболее широкое распространение они находят в финансовом планировании. Например, они позволяют определять будущие доходы, основываясь на текущих вложениях и заданных процентных ставках.

Методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов.

Они помогают:

• выбрать технологии, позволяющие получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов;
• загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка;
• составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны сделать это при минимальных затратах и пр.

Возможности применения различных  методов планирования имеют свои границы. Эти границы, во-первых, определяются современной НТР, которая вызывает столь стремительные изменения  в организации и среде, что  поспеть за ними планирование попросту не успевает. Во-вторых, нехваткой времени, связанной с тем, что плановые расчеты весьма длительны и трудоемки. В-третьих, бюрократизмом и инерционностью самих сотрудников, их боязнью новшества.

Полностью перечисленные ограничения  устранить нельзя, но можно их существенно  ослабить путем уменьшения жесткости  и схематичности составления  планов, их ориентацией на ключевые цели и задачи, конкретизацией и  приближением к нуждам практики.

 

 

2.ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ.

 

В зависимости от уровня управления различается:

1. стратегическое и перспективное планирование – это высший уровень;
2. тактическое (или текущее) планирование – это средний уровень;
3. оперативное планирование – это нижний уровень.

В зависимости от назначения различают  три основных типа планов:

1. планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. Эти цели согласовываются и ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются при больших сроках либо принципиальной непредсказуемости конкретных событий;
2. планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях, например, железнодорожное расписание. Обычно в них предусматриваются «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств и необходимости осуществления коррекции;
3. планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут иметь вид программы, бюджета поступления и распределения ресурсов и пр.

По срокам выполнения планы принято  делить на:

• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-целей;
• среднесрочные (от года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ;
• краткосрочные (до года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и пр. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок одной смены до одного месяца.

2.1 Перспективное и стратегическое  планирование.

 

Перспективное планирование. Обычно перспективные планы в организации разрабатываются на период свыше одного года. Как правило, речь идет о среднесрочных планах, рассчитанных на период до 5 лет.

Перспективные планы могут иметь  форму набора целей; целевых комплексных  программ; и т.п.

В рамках перспективного планирования создаются планы:

• разработки новых продуктов;
• снижения издержек;
• инноваций;
• приобретений;
• маркетинга;
• производства;
• инвестиций;
• материально-технического снабжения;
• развития системы управления;
• социальных мероприятий;
• план по труду;
• финансовый план и пр.

Посредством такого рода планов происходит определение шагов, которые необходимо предпринять в будущем для  достижения целей организации, прежде всего получения заданного объема продукции, прибыли и т.п. Их разработка начинается с выбора перспективных  целей. Затем на основе оценки имеющихся  ресурсов происходит определение политики организации, выбор правил и процедур, разработка альтернатив, выбор наиболее приемлемой из них, ее детализация в бюджетах, графиках, стандартных решениях.

Стратегическое  планирование. 

В качестве предпосылок появления  стратегического планирования можно  назвать:

• стремительные изменения во внешней среде организации, вызванные к жизни современным этапом НТР и проявляющиеся в безграничном росте возможностей производства, резком усилении конкуренции за ресурсы и рынки сбыта;
• широкую доступность научно-технической и экономической информации и стремительное нарастание ее объема;
• принципиальное изменение роли человека в производстве и связанное с этим пробуждение его творческих возможностей и активности.