Причини виникнення труднощів в роботі керівників

Працівник бере на себе основну  частину відповідальності та обов’язків, і Ви від авторитарного стилю  переходите у разі потреби до співпраці.

Переваги:

• сприяє залученню працівників до розв’язання виробничих проблем;
• є можливості для професійного зростання працівників;
• підтримує певний час відчуття задоволення у працівників.

Недоліки:

• забирає у менеджера багато часу;
• той, хто не справляється зі своїми обов’язками, може саботувати цілі організації, в якій працює;
• думка більшості не завжди найкраще відповідає інтересам організації;
• зміни стають джерелом конфліктів, і працівники можуть намагатись уникнути змін.

Підходить:

• коли працівник високо компетентний;
• коли працівник і керівник поділяють ідеї та рішення.

При делегуючому стилі працівник (підлеглий) знає, що відповідальність повністю покладена на нього.

Переваги:

• стимулює професійне зростання та набуття досвіду працівниками;
• підтримує тривалий час продуктивність праці;
• позитивно сприймається досвідченими працівниками; ефективний, якщо підлеглі є вашими послідовниками-однодумцями;
• максимально стимулює творчі зусилля;
• вивільняє час для менеджера.

Недоліки:

• не буде ефективним, якщо підлеглі або не мають бажання, або не можуть виконувати роботу;
• можуть виникнути проблеми у стосунках із сильними особистостями, які зловживають владою.

Підходить:

• коли працівник здатний взяти відповідальність за прийняття і реалізацію рішень на себе;
• коли у працівника є інтерес і бажання приймати рішення і виконувати його.

4. Стиль керівництва перебуває у тісному співвідношенні і взаємодії з методами управління.

      Методи  управління — це засоби та  прийоми впливу керівника на  колектив для більш повного  використання можливостей, які  є для вирішення поставлених  перед ним завдань. На колектив  можна впливати двома основними  способами: примусом та стимулюванням  (мотивацією).

     У першому  випадку колектив примушують  виконувати те, що від нього  потрібно, в другому — він практично  сам виконує необхідне, оскільки  в цьому заінтересований.

Залежно від переважання  тих чи інших способів можна визначити  і методи керівництва як регламентуючі  і стимулюючі (мотиваційні). Регламентуючі  методи створюють групу адміністративно-організуючих методів (їх називають організаційно-розпорядчими, директивними, правовими і т. д.); стимулюючі методи можна розділити на дві групи: економічні (матеріально стимулюючі) і соціально-психологічні методи (виховні, морально стимулюючі).

      Суть організаційно-адміністративних  методів полягає в тому, що  вони передбачають прямий вольовий  вплив керівників на колектив. При цьому повинно бути забезпечене  беззаперечне виконання наказів,  розпоряджень і вказівок керівників  у рамках закону.

   - Економічні і соціально-психологічні методи носять характер побічного (не прямого) впливу на колектив.

   -Організаційно-адміністративні  методи базуються на двох методах:  керівництво на основі інструкції  та контролю, керівництво на основі  делегування.

При першому методі керівники  не делегують свої повноваження підлеглим. Це яскравий приклад авторитарного  стилю керівництва. Активність підлеглих  пригнічена і не розвивається. Але  і цей метод може дати хороший  результат у тому разі, коли цілі чітко визначені, є ресурси, технологія відпрацьована. Потрібна тільки чітка і якісна робота.

     Зміст і  завдання другого методу —  перевести керівництво і відповідальність  на більш низький рівень. Те, що  може вирішуватись на нижніх  рівнях, те і повинно там виконуватися. Але система контролю повинна  працювати. Делегування має три  складових:

— чітка постановка завдання;

— строге визначення рамок  прийняття рішень, зокрема фінансових;

— чітке розмежування відповідальності.

Стимулюючі методи основані на керівництві за допомогою мотивації  і керівництві, яке націлене на результати.

Перший метод оснований  на задоволенні вимог, інтересів, настрою, особистих цілей співробітників, а також на можливості інтеграції потреб людини з цілями організації, яка стає для нього рідним домом.

В основі другого методу — задання результатів при децентралізованій системі керівництва, тобто кожному підрозділу пропонується досягнення конкретних результатів. Керівник такого підрозділу повинен взяти на себе такі обов’язки:

• Вносити відповідний вклад в одержання економічних результатів.
• Брати на себе відповідальність за концентрацію зусиль у використанні сприятливих можливостей для одержання значних результатів.
• Бути прихильним систематичному, ціле направленому і органічному виконанню завдань на своїй ділянці роботи і в організації в цілому.

   Стиль і методи керівництва завжди пов’язані з конкретним управлінням в організації. Розглянемо основні складові частини ефективного керівництва.

Першою умовою ефективного  керівництва є колегіальність. При  колегіальності керівництва найбільш багатогранно розкривається і розвивається ініціатива працівників, панує спокійна трудова обстановка, свідома дисципліна. Взаємовідносини членів колективу, у тому числі з керівником, мають  діловий характер, а якщо виникають  конфлікти, керівник вирішує їх, не порушуючи добрих взаємовідносин.

У деяких системах управління дотримуються думки, що керівник повинен бути сильною особистістю, основна якість якої — воля, тоді як від підлеглих вимагається тільки старанність у виконанні завдань. Однак у сучасних умовах замість вольового підходу дедалі більшого значення і застосування набуває інтелектуальний підхід до вирішення проблем, який ґрунтується на довірі до людей, враховує їхні завдання, досвід, творчий потенціал.

      Наступною складовою частиною ефективного стилю керівництва є вміння втілювати в життя намічені програми. Діяльність керівника завжди перебуває у сфері прискіпливої уваги громадськості, особливо тоді, коли він виступає на зборах, нарадах чи в іншій формі публічно висловлює своє ставлення до певних політичних, економічних чи виробничих питань. При цьому важливо не тільки правильно формулювати положення, а й зрозуміло і переконливо донести їх до слухачів.

Важливою складовою частиною ефективного стилю керівництва є єдність слова і діла в діяльності керівника. Практика показує, що найвищих успіхів у праці досягають ті керівники, які завжди керуються цим принципом. Відповідальне ставлення до власних планів господарської діяльності, вірність взятим зобов’язанням, неодмінне доведення початої справи до кінця — характерні риси ефективного стилю роботи.

Складовою частиною ефективного  стилю керівництва є також  компетентність керівника в дорученій  справі.

Поряд з діловими якостями керівника велике значення для формування його стилю керівництва мають  і моральні якості. Безумовною вимогою до кадрів управління є їхня чесність і правдивість перед колективом і окремими його членами. Намагання обдурити членів колективу чи ділових контрагентів, заплутування звітності, несвоєчасне подання даних вносять елементи хаосу в управління, завдають економічної шкоди організації і моральних збитків членам колективу. Неухильне позбавлення від подібних явищ — важлива умова сучасного стилю керівництва.

Якість керівництва багато в чому залежить від творчого підходу  до справи. Керівник повинен генерувати ідеї, виявляти самостійність, сміливо  вести пошук.

   Суттєвою рисою керівника є його постійне прагнення вдосконалювати всі сторони своєї діяльності. Кожний керівник повинен пам’ятати, що систематична праця над собою, оволодіння новими методами організації й управління, вивчення і впровадження передового досвіду, досягнень науки і техніки — його найважливіший обов’язок. Сучасний стиль керівництва забезпечується діловитістю, знаннями, досвідом, умінням працювати з людьми, завойовувати їхнє довір’я, очолювати їх працю.

5. Практично сучасний стиль керівництва повинен відповідати певним вимогам, основними з яких є такі:

• обґрунтований розподіл повноважень і відповідальності між окремими ланками і працівниками апарату управління, в тому числі і між заступниками керівника;
• завчасне інформування членів колективу про потребу та критерії прийняття рішення з того чи іншого питання, а також всебічне залучення їх до підготовки та реалізації рішень;
• доручення виконання конкретних завдань працівникам з урахуванням їх здібностей, навичок та знань;
• уважне ставлення до пропозицій, прохань підлеглих;
• згуртування колективу, підкріплення існуючих між його членами ділових відносин позитивними неформальними зв’язками;
• створення в колективі нетерпимого ставлення до порушників дисципліни і намагань приховати недоліки в роботі, виховання в людях добросовісності та принциповості;
• прояв волі та настирливості з метою своєчасного і якісного виконання завдань.

      Не кожному керівникові відразу вдається адаптуватися до умов життя в організації, завоювати повагу і довіру підлеглих. Багатьом із них доводиться відчувати як власну непідготовленість до виконання нових обов'язків, так і явний або прихований спротив очолюваного колективу.

Труднощі в роботі керівників. На підставі проведених у США спеціальних  опитувань виокремлено такі основні  причини їх виникнення:

1. Обмануті очікування. Управлінський  досвід переконує, що більшість  керівників-початківців за своїм  характером є типовими «спринтерами»,  здатними викладатися на короткій  дистанції, відразу очікуючи винагороди. А реальна практика потребує  готовності до роботи на довгій  дистанції, тривалого й неухильного  наближення до результату через  подолання різноманітних перешкод, затрачаючи на це значно більше  інтелектуальних, емоційних сил,  ніж отримуючи віддачі. До того  ж, під час ділових ігор у  навчальних закладах майбутні  фахівці часто грають ролі  керівників високого рангу. Саме  тому, влаштувавшись на роботу, вчорашній  «генеральний директор» чи «керівник  велетенської корпорації» буває  розчарований, коли йому пропонують  посаду керівника нижчого рангу  та ще й ставляться до нього  як до новачка. Важливою обставиною  є і те, де він починає кар'єру.  У великій організації домінує  тяжіння до «стандартизації»  співробітників. У невеликих організаціях  молодому фахівцю майже відразу  доручають самостійні справи  і прийняття відповідальних рішень, що сприяє збагаченню його  управлінського досвіду. Результати  досліджень засвідчують: пропрацювавши  5— 10 років і досягнувши за  цей час середніх ступенів  ієрархічної градації, фахівці доходять висновку, що робота у великих організаціях більш відповідальна і творча, ніж у дрібних фірмах.

2. Некомпетентний перший шеф.  Перший керівник відіграє в  долі молодого фахівця надзвичайно  важливу роль, адже стиль його  роботи здатний як деформувати  будь-які правильні установки,  так і спрямувати їх у правильне  русло. Особливо згубними є  нестача уваги, надмірно «поблажливий»  режим, відсутність можливості  виявити себе, відзначитися успішним  розв'язанням складного завдання.

3. Соціально-психологічна глухота.  Багато молодих фахівців, приходячи  на виробництво, не враховують  найпершої заповіді соціологів  і соціальних психологів про  те, що взаємини в організації  формуються на людських стосунках.  Без знання законів і закономірностей  спілкування, взаємодії людей  у групі неможливо забезпечити  виконання наказів керівництва,  змусити неухильно виконувати  доручення. Переконані у важливості  лише наукових рекомендацій з  питань організації управління, молоді керівники ігнорують реальні  соціально-психологічні відносини  в групі, чим шкодять і власній  кар'єрі, і нормальному функціонуванню  організації.

Унаслідок зневаги до соціально-психологічних  особливостей управлінської діяльності молоді керівники часто конфліктують із підлеглими та організацією загалом. Іноді минає кілька років, перш ніж  вони усвідомлять, що успішно працювати  в колективі можна лише на основі поєднання людських і ділових  відносин.

4. Пасивність. Твердження про енергійність  та активність усіх молодих  керівників не завжди є обґрунтованим,  оскільки нерідко причиною їх  невдач стає надмірна пасивність. Вона зовсім не тотожна ліні, а протилежна ініціативі й  творчому підходу.

5. Ігнорування реальних критеріїв  оцінювання. Попри намагання підвищити  об'єктивність оцінювання керівника  і його роботи, дотепер головним  критерієм і запорукою службового  просування є те, наскільки керівник  подобається своєму начальнику. Значно простіше, якщо результати  діяльності виражені конкретними  показниками — випуском продукції,  рентабельністю, обсягом реалізації, ростом продуктивності праці  тощо. Однак часто можливе лише  суб'єктивне оцінювання вищого  керівництва. При цьому вирішальними  можуть бути методи керівництва,  манера вдягатися, володіння професійною  термінологією, навіть зачіска.  Керівники вищого рівня найчастіше  оцінюють своїх молодих підлеглих,  керуючись тим, наскільки ті  схожі на них у молодості.  Йдеться, насамперед, про методи  керівництва, а вже потім —  про манери. Керівники старшого  покоління, виховані в авторитарному  стилі, вважають його ефективнішим. Тому молодь, більш схильна дотримувати  колегіальності в управлінні, рано  чи пізно зіштовхнеться з прихованою  чи явною недовірою і невдоволенням  вищого керівництва, що нерідко  ускладнює просування по службі.