Промышленная компания ПЕТРОСОЮЗ

 

     Неопределенность  внешней среды – низкая, потому что мы имеем всего лишь три фактора неопределенность которых относительно высока и перечисляется в порядке увеличения неопределенности. Это:

• Поставщики.
• Покупатели.
• Конкуренты.

 

     Взаимосвязанность факторов внешней  среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другой фактор. Взаимосвязанность факторов внешней среды данной организации, низкая потому, что лишь два фактора внешней среды могут оказать серьезное влияние на все другие факторы и соответственно на деятельность фирмы. Это:

• Группа экономических факторов
• Группа политических факторов.

5. «Дерево целей»  организации.

 

 

  

 
 
 

 

 

 

 

 
 
 

6. Организационная  структура фирмы.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

     

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Достоинства :

• В основе  взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход, что обеспечивает эффективность работы организации;
• Позволяет организации продолжать свой рост;
• Эффективное осуществление управления различными видами деятельности на разных рынках;
• Руководители региональных представительств в рамках закреплённой за ними территории координируют деятельность не только по «линии», но и по «функциям» и развивают в себе тем самым качества общего руководства;
• Создание хорошего кадрового резерва для стратегического уровня организации;
• Разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повышает их качество.

     Недостатки :

• Тенденция к «укорачиванию» некоторых целей;
• Из-за роста управленческого аппарата за счёт создания отделений увеличиваются накладные расходы;
• Возможность развития межотделенческих конфликтов;
• Возможное затруднение межотделенческой карьеры и неэффективное использование ресурсов отдельных людей.

 
 

     Из  приведённого выше видно, что достоинства  данной организационной структуры  превышают её недостатки, следовательно  для данной организации такая  организационная структура является наиболее подходящей и необходимости  в реструктуризации нет. 

7. Механизм формирования  и развития организационной  культуры организации.

 
 

      Сотрудникам организации предоставляется значительная свобода в принятии ими каких-либо решений, а также высоко ценится  их инициативность. Поэтому практически  каждый сотрудник организации осознаёт себя неотъемлемой частью этой организации, понимает свою важность для организации. Но, не смотря на это сотрудники фирмы постоянно (по мере возможности)  должны стараться повышать свой культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии личных культурных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы.

     В фирме разработаны корпоративные стандарты на документооборот внутри организации. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство  должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных. Например, категорично не карать за опоздания на работу, а предупредить, возможно несколько раз. Благодаря неформальному отношению к работе и поддержанию такого отношения, у сотрудников должно сформироваться представление о работе над общим делом, взаимопомощи, взаимовыручке и слаженности в работе. Удовольствие от работы в коллективе для каждого работника принесет очевидные  плоды и послужит положительной стороной  в развитии и текущей работе.

     Внутри  организации происходит активное общение  между различными отделами. Раз в 2 недели проходят собрания в региональных представительствах, где любой сотрудник  может задать интересующий его вопрос своему руководству. Руководство же в свою очередь по мере возможности старается ответить на максимум заданных вопросов.

     В каждом здании организации существует специальная недорогая столовая для сотрудников. Обеденный перерыв составляет ровно час ежедневно. Часть отделов обедает с 13:00 до 14:00, остальная же часть – с 14:00 до 15:00. Руководство компании обедает в отдельной комнате. Руководство, прекрасно понимая, что люди, занимающиеся производством и реализацией продуктов питания, занимается поставкой продуктов питания совершенно другой фирмы.

     Несмотря  на такое лояльное отношение руководства  к сотрудникам, существует ряд ограничений, таких, как :

• Чёткое исполнение служебных обязанностей и приказов руководства;
• Обязательный контроль за качеством производимой продукции;
• Контролируется своевременное выполнение работниками поставленных задач;
• Создание системы планирования сотрудниками своей работы на неделю, предоставление отчёта руководству в письменном виде.

     Но  также существует ряд привилегий для сотрудников :

• Возможность опоздать  на работу, но не более двух раз;
• Специальная «программа поощрения» для наиболее эффективно работающих сотрудников;
• Ежегодный отпуск, длящийся 29 календарных дней;
• Премии за успешно выполненную работу;
• Тактичное  обращение с каждым сотрудником и т.д.

Система мотивирования – один из наиболее важных элементов в оценке организационной  культуры организации. Мотивационный  процесс для данной организации  на схеме можно представить следующим  образом :

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

8. Прогнозирование  поведения фирмы  в условиях сложившейся  конкуренции. Варианты  дальнейшего развития.

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 

     Подробно  о влиянии всех этих факторов мы уже говорили в пункте 4, теперь же рассмотрим поведение организации  в условиях конкуренции и возможность контролирования данных сил конкуренции :

• При большом количестве на рынке товаров-заменителей организация должна постоянно повышать качество выпускаемой продукции и информированность рынка;
• Организация должна тщательно отслеживать появление на рынке  фирм-новичков и обращать на них особое внимание. В связи с этим организация должна заниматься исследованием конкурентоспособности изменяющейся продукции и вести разработку новых торговых марок;
• Организация должна работать только с проверенными временем квалифицированными поставщиками;
• Организация должна уделять потребителям огромное внимание, опять же повышать информированность рынка, заниматься производством только высококачественных продуктов питания и повышать уровень профессионализма своих сотрудников;
• Наибольшее внимание организация обязана уделять качеству, скорости реализации и популярности на рынке производимой продукции.

 
 

Уровень дифференциации  данной организации умеренно высокий, т.к. :

• Основные цели и задачи организации являются ясными, но имеют небольшой качественный оттенок;
• Организационная структура организации является формальной, но предполагает ряд свобод и ориентируется на текущий момент;
• Внутри организации осуществляются значительные межличностные и межгрупповые связи;
• Люди получают информацию о результатах работы через не очень длительные интервалы (примерно раз в 2 недели или раз в месяц).

 

           Уровень интеграции данной организации достаточно высок, т.к. в данной организации наблюдается высокий уровень сотрудничества между различными частями организации, что обеспечивает достижение организацией целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением.

     При относительно высоких уровнях интеграции и дифференциации мы получаем внутри организации ситуацию, требующую привлечения значительного числа ресурсов и использования сложных интеграционных механизмов. 
 

           Исходя из всего  выше проанализированного мы можем  выделить следующие перспективные  направления дальнейшего развития фирмы :

• Выход на мировой уровень;
• Расширение перечня производимой продукции;
• Разработка новых торговых марок.

 
 
 

Список  используемой литературы 

1. Мескон  М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М. 1998.
2. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.Н. Основы менеджмента: Учебное пособие. СПб. 1998.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.1999.
4. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.
5. Гражданский Кодекс Российской Федерации. М.
6. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках:.Учебное пособие. М. 1998.
7. Коренченко Р.А. Теория организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998

8.Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, М. 2003

9. Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ, 1994

10. Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления, М.: Деловая библиотека "М. 1998.