Разработка IT стратегии, ориентированной на ключевые факторы успеха

Постановка перед  персоналом задачи достижения определенного  уровня производительности не должно концентрироваться исключительно на объемах операций, необходимо также учитывать развитие бизнеса и/или увеличение ценности переменных составляющих взаимоотношений с обеих сторон уравнения бизнеса. Слишком часто менеджеры стремятся к тому, чтобы установить некий «порядок» вместо того, чтобы стремиться к развитию управления взаимоотношениями. Чтобы решить поставленную задачу, надо на образовании/обучении служащих для повышения их уровня знаний и умений. Это и будет важная стратегия инвестиций, направленная на долговременное развитие и укрепление организации и на достижение успеха. Обратите внимание: почти всегда, когда компания сталкивается с проблемами получения прибыли, она старается уменьшить долю расходов на обучение сотрудников из текущего и будущего бюджетов. Это, как неоднократно доказано практикой, самая крупная ошибка.

Защита  информации и имущества (включая  проблемы конфиденциальности)

Защита и сохранение тайны, связанной корпоративным  имуществом, обязательна (в некоторых  странах введены штрафы, если не приняты меры безопасности, гарантирующие такую защиту). Информация - это самое главное имущество любого предприятия. Информация о клиентах - возможно, наиболее ценное имущество некоторых организаций. Разработка и утверждение правил, руководств, стандартов и направлений деятельности действительно необходимо. Преуспевающее предприятие заявляет обо всех действиях, которые необходимо предпринять, об ответственности руководства и служащих и определяет индивидуальную ответственность служащих в выполнении таких задач.

Разработка системы подотчетности и составления отчетов обеспечит более ясное понимание ситуации, и, кроме того, уменьшит риск предприятия. Часто составлением отчетов занимаются специалисты низшего звена, не владеющие специальными знаниями о значении этих заданий, кроме того, они почти ничего не знают о конечном результате или усовершенствовании процесса.

В современном  электронном мире вопросы сохранения конфиденциальности клиентов чрезвычайно  важны.

Стратегии процесса разработки прикладных программ

Политика поддержки принятия решений, аналитические процессы и системы (например, хранилище данных, поиск данных, обнаружение новых сведений, системы управления информацией) облегчают управление предприятием и способствуют постоянному обучению в процессе деятельности. Слияние и согласование данных и их хранение в виде информации в централизованном хранилище облегчает совместное использование или распространение новой среды «единой версии истины» с помощью инфоструктуры. Эта среда также порождает множество нетиповых запросов, которые, в свою очередь, вызывают новые вопросы к системе и хранящейся в ней информации.

Преобразование  данных в информацию является самым  важным звеном в инфраструктуре хранилища  данных. Но полезность информации и  преобразование информации в знания (а затем использование в своей деятельности) - значительно более продуктивные этапы, следовательно, и более выгодные.

Для определения  объема инвестиций в ресурсы нужна  информация о прошлом, прогноз вероятного развития в будущем и ряд CSF, которые  приведут к правильному решению.

Проработку решений  по поводу вложения ресурсов следует  начинать на этапе планирования CSF. а продолжать на этапе инвестиций.

Вклад в развитие предприятия

Итоговым CSF является вклад в работу предприятия, подразделения, группы, в проект или выполнение конкретного задания.

Самое эффективное руководство  заключается в  том, чтобы награждать своих сотрудников  соответственно их конкретному  вкладу.

Существует множество  составляющих успеха, в их число  входят различные аспекты, начиная  от финансовых до факторов, связанных с персоналом компании. В них входят также объемы продаж клиентам или факторы развития, количественные оценки управления каналами продвижения, размеры прибыли, рентабельность, цены на акции и даже удовлетворенность клиентов работой компании.

Оценка вклада сотрудников должна базироваться на более обширной информации, чем показатели производительности за прошлый период или в настоящее время (хотя это, конечно, тоже важно). При этом следует  использовать оценку возможностей (и/или уровень соответствия склонностям клиентов), что приведет к разумному размещению ресурсов (финансовых и физических).

Когда организация, группа или отдельный человек  вносит вклад в работу предприятия, необходимо общественное признание  этих достижений и объяснение причин, по которым это так важно для всех. Такое признание вдохновляет других сотрудников на то, чтобы их вклад в общую работу становился все более весомым.

Если же говорить обобщенно, то в каждой отрасли существует три-четыре CSFs, а из них один-два наиболее важны, задача анализа – в их выделении. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки стратегии. Можно выделить следующие типы:

1. Компетентность  в научных исследованиях (особенно  в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;
• способность к инновациям в продукции;
• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные  с производством:

• эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
• качество производства;
• высокая фондоотдача;
• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
• дешевое проектирование и техническое обеспечение;
• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные  с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
• возможность доходов в розничной торговле;
• собственная торговая сеть компании;
• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
• удобный, доступный сервис и техобслуживание;
• точное удовлетворение покупательских запросов;
• широта диапазона товаров;
• коммерческое искусство;
• притягательные дизайн и упаковка;
• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные  с квалификацией:

• выдающиеся таланты;
• "ноу-хау" в контроле качества;
• эксперты в области проектирования;
• эксперты в области технологии;
• способность к точной ясной рекламе;
• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные  с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;
• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
• компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".

7. Другие типы  КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;
• осознание себя, как лидера;
• удобное расположение;
• приятное, вежливое обслуживание;
• доступ к финансовому капиталу;
• патентная защита;
• общие низкие издержки.

CFS информационной структуры

На протяжении многих лет ведущие компании преуспели в развитии возможностей общения и эффективного управления клиентами посредством информационных технологий благодаря повторению «хорошо выученных полезных уроков». Когда вы вкладываете средства во все более значимую структуру, необходимую для поддержки принятия решений и развития отношений с клиентами, следует, прежде всего, задуматься над следующими пунктами:

1. Тщательное определение и выделение наиболее важных вопросов.
2. Управление ожиданиями с помощью достижения хотя бы небольших успехов.
3. Создание соответствующих количественных оценок рентабельности.
4. Предоставление независимой и глубокой информации.
5. Определение требований к информации, необходимой для принятия решений.
6. Создание единого, многостороннего представления о клиентах.
7. Развитие бизнес-процесса и «команды» IT.
2. Понимание ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия  определяет долгосрочные цели и направление  движения предприятия в области  ИТ. Результатом ее применения и  использования является успешное существование  компании. В современных условиях ИТ-стратегия является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии и должна подчеркивать и развивать ключевые факторы успеха и выигрышные особенности компании. Также можно добавить, что при разработке любой стратегии используется принцип каскадирования сверху вниз, и ИТ-стратегия должна непосредственно вытекать из стратегии компании. Если стратегия всего бизнес-подразделения говорит о том, что должна делать организация, чтобы достичь своих целей, ИТ-стратегия отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, она должна работать.

Большинство руководителей  информационных служб считают, что  при разработке ИТ-стратегии необходимо, в первую очередь, глубоко понимать бизнес-стратегию организации и  роль ИТ в структуре предприятия. В зависимости от вида деятельности роль ИТ в организации может варьироваться от базовой поддержки и обеспечения бесперебойной работы ИТ-инфраструктуры и сервисов — до определяющей и жизненно важной в основных бизнес-процессах.

По мнению Сергея Пегасова, директора по информационным технологиям компании ICN Pharmaceutical, ИТ-стратегия должна в полной мере отвечать целям и задачам, которые стоят перед предприятием, прежде всего, в сфере основного бизнеса, а также способствовать реализации конкурентных преимуществ предприятия на рынке.

А с точки  зрения Михаила Носова, работающего в дирекции по информационным системам ОАО «АвтоВАЗ», наиболее трудным в области разработки ИТ-стратегии является не определение и понимание направлений развития ИТ и требуемых инвестиций, а умение практически применять накопленный опыт. Сам процесс, по его мнению, определяется довольно просто: определение бизнес-цели, требования, проблемы, задачи, ИТ-решения.

Основу при  определении ИТ-стратегии составляет информация о пользователях, которую  удается собрать при проведении анализа бизнес-процессов предприятия. Знание бизнеса и требования пользователя трансформируются в бизнес-цели ИТ-департемента и планы их достижения.

Что касается самой  информационной системы предприятия, то ИСП должна быть составляющей ИТ-стратегии. В зависимости от задач, возлагаемых на систему, можно говорить об успешности ее применения в рамках определенной ИТ-стратегии компании. Но в то же время нельзя говорить об ИСП как об основной составляющей, т. е. зачастую система не является даже ядром, вокруг которого строится стратегия. Скорее наоборот, ИСП должна органично автоматизировать некоторые бизнес-процессы. Известны случаи некоторой адаптации бизнес-процессов компании при внедрении ИСП, но их полное изменение никоим образом не должно быть связано с применением системы. Обычно такие проекты заканчиваются неудачей». На некоторых предприятиях ИСП не позволяет даже осуществлять функции учета и контроля. А в действительности ИСП может и должна быть мощным инструментом для изменения бизнес-процессов. И примеров тому множество — от оптимизации взаимодействия между отделами до сложных реструктуризаций и слияний.

Относительно  учета и контроля еще необходимо подчеркнуть, что ИСП традиционно  являлась именно инструментом учета  и управления. Однако в условиях трансформации бизнеса и осознания ценности накопленных знаний ИСП превращается в инструмент для управления и использования этого капитала в интересах дальнейшего развития бизнеса. Это, а также использование интернет-технологий, появление электронных инструментов бизнеса и глобализация экономики делают ИСП фундаментом для построения предприятий нового типа — digital firm в современной западной терминологии.

1. Что прописывать?

 Не менее важным представляется вопрос о том, что  должно быть определено в ИТ-стратегии, а что можно и должно отнести к техническим задачам по ее реализации? Понятно, что, в первую очередь, должны быть определены долгосрочные цели и направление движения компании в области информационных технологий. И эти аспекты, как наиболее важные и значимые, должны быть определены с необходимой степенью детализации. Кроме этого, в стратегии должны быть учтены возможности гибкого реагирования на внешние и внутренние факторы воздействия бизнес-среды. Все остальное можно отнести к задачам по реализации.