Разработка сфокусированной стратегии дифференциации на примере ВРД г.Нижнеудинска

 

     До  конца 2009-го депо должно было перейти  на более трудоемкие и дорогостоящие заводские виды ремонта. В частности, освоить капитальный ремонт нефтебензиновых цистерн с продлением срока их эксплуатации.

     Вагонный  парк стареет, но не каждый может себе позволить купить новую подвижную  единицу. На преобразованном предприятии станет возможным  восстановить вагон, и у него начнется вторая жизнь. Капитальный ремонт с продлением сроков полезной эксплуатации позволяет вагону колесить по дорогам как минимум еще десять лет. И всего за треть от стоимости нового. А если заменить вагону кузов и раму, вагон будет ходить и два десятка лет как новенький. Но денег клиент потратит в два раза меньше.

     Освоив  капитальный ремонт цистерн, предприятие  перейдет на изготовление кузовов и  рам полувагонов, а затем и  к производству самих вагонов. Не исключено, что в Нижнеудинске будут строить и цистерны. При этом изменение статуса депо не потребует увеличения площадей предприятия. Под крышей только в главном корпусе вагонного ремонтного депо 5,5 га. А общая площадь депо более 80 га.

  Освоенные виды ремонта больших доходов не приносят. Капитально-восстановительный ремонт цистерн и полувагонов – это уже большой шаг вперед. И в экономическом, и в социальном плане – вырастут зарплаты, появятся дополнительные рабочие места.

     Что касается структуры, то распоряжением Правительства РФ №843-р от 12 июня 2008 года назначен президентом ОАО "РЖД" Владимир Иванович Якунин. Руководителем депо является Метленкин Дмитрий Владимирович. В Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов используется трёх уровневая система управления:

      ЦДРВ

     Рисунок 1 – Система управления

     ЦДРВ - Центральная дирекция по ремонту грузовых вагонов филиал ОАО "РЖД".  

        ДРВ - Дирекция по ремонту грузовых вагонов - структурное подразделение Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов-филиала ОАО "РЖД". 

     ВЧДр - Вагонное ремонтное депо - структурное подразделение Дирекции по ремонту грузовых вагонов-структурного подразделения Центральной дирекции по ремонту грузовых вагонов-филиала ОАО "РЖД".

     Одним из ВЧДр и является рассматриваемое  депо.

     Персонал  предприятия – это объект постоянной заботы со стороны руководства предприятия. Персонал, работающий на предприятии, представляет собой главную ценность производства. Поэтому необходимо проводить тщательный анализ всех кадров. В настоящее время на предприятии работает 1200 человек. Все работники предприятия делятся на две группы:

     - производственный  персонал;

     -  управленческий  персонал.

     Производственный  персонал осуществляет  трудовую деятельность в производстве, где преобладает  доля физического труда. Этот персонал обеспечивает выпуск продукции.

     Управленческий  персонал – осуществляет трудовую деятельность в процессе управления производством, где преобладает доля умственного  труда, они заняты переработкой информации.

     Средний возраст работников составляет 42 года, высшего руководства предприятия  – 35 лет. Следует отметить, что за последнее время в депо происходит омоложение кадрового состава. При этом сокращается численность работников в возрасте от 51 до 55 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 30 лет.  
 

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия 

     Любая организация находится и функционирует в среде. Вагонно-ремонтное депо не исключение. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может быть также и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того, чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство  должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и их достижении.

     Рассмотрим  внешнюю среду вагонно-ремонтного депо.

     ОАО «РЖД» и его филиал – вагонно-ремонтное депо -  имеют обширные партнерские связи, как в России, так и за рубежом. Такое сотрудничество помогает решать серьезные задачи производства и кооперации, внедрять научно-технические достижения и чутко реагировать на изменения конъюнктуры мирового и российского рынка в области вагоностроения и ремонта. Клиентами вагонно-ремонтного депо на станции Нижнеудинск являются не только территориально приближенные станции, но и удалённые. Это связано с высоким уровнем качества предлагаемых услуг по ремонту. С начала года здесь было отремонтировано более 5 тыс. грузовых вагонов или 28% от общего объема ремонта вагонов, находящихся в собственности грузооператоров.

     Явных конкурентов у нижнеудинского вагонно-ремонтного депо нет, так как на протяжении нескольких лет оно остаётся несомненным лидером по ремонту, обслуживая всё большее число составов. Тем не менее конкуренты существуют. В состав основных конкурентов входят предприятия, входящие в структуру ОАО «РЖД»,  создаваемые дочерние общества ОАО «РЖД»,  и прочие организации (как российские,  так и зарубежные), выполняющие подобные виды ремонтов на рассматриваемом рынке.

  Основными конкурентами ВРД г.Нижнеудинска являются:

1 Красноярский  ВРЗ

2 Владикавказский  ВРЗ

3 Вологодский  ВРЗ

4 Улан-Удэнский  ЛВРЗ

5 Октябрьский  ЭВРЗ

     Таблица 3 – Анализ ценовой политики предприятия

     Также в плюс депо идёт технологический  прогресс, так как руководство  не жалеет денег на оснащение и  всегда закупает самые новые и  улучшенные детали, вплоть до локомотивов.

     Недавний  кризис, уровень безработицы, темпы  инфляции – всё это слабо отразилось на функционировании вагонно-ремонтного депо. Всё потому, что депо является филиалом государственного учреждения. А это уже гарантия успеха любой организации.

     Теперь  рассмотрим внутреннюю среду ВРД  г. Нижнеудинска.

     Производство  находится на высшем уровне, персонал подбирается тщательно и периодически обучается, так что за квалификацию сотрудников переживать не стоит. Организация управления выстроена очень грамотно: у каждого отдела по ремонту свои мастера и свои руководители, стоящие в подчинении у вышестоящего руководителя. Также отдельно, но не обособленно, существуют отделы маркетинга, кадров, бухгалтерия.

     Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

     Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

     Анализируя организационную культуру, используют метод SWOT-анализа. Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английский слов сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

     Таблица 4 – SWOT-анализ ВРД г.Нижнеудинска

     Из  таблицы 2 видно, что ВРД занимает устойчивую позицию, но тем не менее для борьбы с конкурентами стоит начать предпринимать какие-либо действия, чтобы не потерять клиентов, которым проще будет обратиться в ВРД, которое ближе расположено.

 

     2.3 Анализ существующей стратегии дифференциации в ВРД г.Нижнеудинска. 
 

      Стратегия ВРЗ г. Нижнеудинска тесно связана  со стратегией «РЖД» и непосредственно зависит от неё, так как завод является филиалом в области ремонта подвижного состава.

     ОАО «РЖД» находится в стадии осуществления структурной реформы, которая затрагивает все уровни управления и все сферы деятельности компании. Выделяются дочерние компании, изменяется система управления с учетом требований рынка транспортных услуг с одновременным обеспечением единства управления и безопасности функционирования ОАО «РЖД». Такие масштабные изменения ведущей и крупнейшей железнодорожной компании не имеют аналогов не только в отечественной, но и мировой практике и затрагивают всю систему базисных принципов не только железнодорожного транспорта, но и всего транспортного комплекса России, начиная с определения целей, задач и стратегии функционирования в современных условиях и завершая построением адекватной эффективной системы управления компанией. Таким образом, решается не только серьезнейшая практическая, но и уникальная научно-техническая проблема реинжениринга и синтеза архитектуры самой компании, адекватной современным геополитическим и макроэкономическим условиям мирового рынка транспортных услуг.