Разработка стратегического плана

3.                  Отечественный опыт разработки стратегического плана

Рассмотрим процесс выработки стратегического плана на примере Сбербанка РФ. Cбербанк России является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют четверть банковской системы страны,  а доля в банковском капитале находится на уровне 30%. По данным журнала The Banker (1 июля 2009 г.), Сбербанк занимал 38 место по размеру основного капитала (капитала 1-го уровня) среди крупнейших банков мира. Основанный в 1841 г. Сбербанк России сегодня - современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. По состоянию на 1 июня 2009 г., доля Сбербанка России на рынке частных вкладов составляла 50,5%, а его кредитный портфель соответствовал более 30% всех выданных в стране займов.

Сбербанк России обладает уникальной филиальной сетью и в настоящее время в нее входят 18 территориальных банков и более 19 050 подразделений по всей стране. Дочерние банки Сбербанка России работают в Казахстане,  на Украине и в Белоруссии.

21 октября 2008 года Наблюдательный совет Сбербанка России единогласно одобрил стратегию развития Сбербанка до 2014 года. Сценарий «инерционного развития» предполагает сохранение принципиальных элементов сложившейся модели работы банка и их относительно небольшую корректировку в соответствии с рыночной ситуацией. К его привлекательным сторонам следует отнести большую простоту в реализации, большую степень преемственности и понятность для сотрудников банка. При этом данный сценарий развития не позволит Сбербанку в полной мере преодолеть недостатки своей работы.

Председатель правления Сбербанка РФ Г.О. Греф отметил, что амбициозная цель его команды – сделать банк одной лучших финансовых компаний в мире. За последние годы Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка. Этот рост происходил на фоне динамичного развития российского банковского рынка. Возможности и потенциал развития банка будут и в дальнейшем определяться во многом наличием сильных конкурентных позиций на российском финансовом рынке, который в среднесрочной перспективе будет оставаться одним из самых  быстрорастущих и привлекательных в мире.  С учетом различных сценариев последствий текущей нестабильности на международных финансовых рынках российский рынок в среднесрочной перспективе будут характеризовать:

-                     высокие темпы роста и значительный размер. Среднегодовые темпы роста объемов банковского сектора России  прогнозируются в зависимости от сценария на уровне от 18 до 24%. При этом к 2014 году объем активов банковского сектора составит порядка 70 — 80% по отношению к ВВП, что существенно ниже многих международных аналогов и свидетельствует о наличии потенциала для дальнейшего роста;

-                     высокая рентабельность операций;

-                     тенденция к консолидации банковского сектора. Сегодня банковский рынок характеризуется низкой концентрацией активов — на долю пяти крупнейших банков приходится немногим более 40% активов, что существенно меньше, чем в странах с более развитым финансовым сектором. Неизбежный процесс консолидации создаст возможности для более крупных участников рынка, но в итоге приведет к повышению уровня конкуренции. Кризисная ситуация, вероятно, увеличит темпы и масштабы консолидации сектора.

Все это определяет огромный потенциал развития Сбербанка как в контексте российского рынка, так и в международном масштабе.

Проведём SWOT-анализ внутренней среды Сбербанка (таблица 3.1).

Таблица 3.1

SWOT-анализ Сбербанка

На основе приведённого анализа можно разработать такие стратегии:

-                     расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе;

-                     повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физических  лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу Сбербанка;

-                     увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков со Сбербанком;

-                     снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста;

-                     снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических  кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежного влияния;

-                     совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов;

использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация;

-                     повышение зарплаты и улучшение социального обеспечения, привлечение

профессиональных кадров.

Миссия Сбербанка:

-                     мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты;

-                     мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

« Наша миссия подчеркивает важнейшую роль банка в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе — поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия Банка однозначно определяет, что наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей нашей деятельности как организации.  Миссия устанавливает амбициозную цель устремлений — мы хотим стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем. Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы будем предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности — это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели, и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри Банка, а также взаимоотношения Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами» [35].

Правила Сбербанка [35]:

-                     быть больше, чем просто банк;

-                     проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей;

-                     строить отношения, а не только продавать продукт;

-                     ежедневно улучшать себя и свое окружение;

-                     не использовать слабости наших клиентов;

-                     соблюдать не только букву, но и дух закона;

-                     каждый сотрудник — лицо Банка;

-                     преданность Банку, работа в команде, общий успех — успех каждого;

-                     здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Дальнейшее развитие Банка будет сфокусировано на четырех основных направлениях  преобразований, которые предполагают значимые изменения во всех областях его деятельности:

-                     максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию. С практической точки зрения, для того чтобы ориентация на клиента не осталась лозунгом, Банк существенным образом изменит очень многие элементы своей работы, начиная от логики продуктового предложения и создания внутри банка выделенной вертикали продаж и обслуживания в рознице и заканчивая новой моделью работы с клиентами;

-                     «индустриализация»  систем и процессов. Построение промышленных систем и процессов во многих случаях подразумевает консолидацию или централизацию функций как инструмента повышения управляемости и снижения затрат, а также пересмотр многих основных процессов, большую формализацию методик работы (например, оценку рисков) и построение современных систем электронного документооборота, способных работать в масштабах всего Банка. Это также потребует существенного развития информационных систем;

-                     внедрение идеологии постоянного совершенствования и развития на всех уровнях и во всех частях организации, внедрение Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком. Производственная система основана на принципах лин-менеджмента  (англ. lean production — «бережливое производство[1)]»);

-                     развитие операций на международных рынках.

В рамках стратегии Банк ставит перед собой цели по четырем основным направлениям (рис. 3.1):

-                     финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 году более чем в три раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%;

-                     положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц);

-                     качественные показатели развития : лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками Банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов;

-                     операции на зарубежных рынках: поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках стран СНГ и Восточной Европы, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5—7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Реализация стратегии будет происходить в рамках четырех основных этапов, на каждом из которых задачи развития Банка будут реализовываться комплексным образом. Таким образом, реализация каждого из этапов будет заканчиваться переходом системы Сбербанка в качественно новое состояние, позволяющее использовать новые инструменты и методы ведения бизнеса и при этом обеспечивать непрерывность и стабильность работы Банка.

Рис. 3.1. Цели и задачи Сбербанка России в рамках стратегии развития [35]

Первый этап (до января — февраля 2009 года) включает мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстро реализуемые инициативы» — проекты, позволяющие получить значимую экономическую выгоду в краткосрочном периоде при минимальных финансовых и временных затратах на их осуществление, пилотные проекты по ряду направлений, формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап (окончание в июне — декабре 2009 года) предполагает внедрение относительно автономных изменений, не требующих сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

По итогам третьего этапа (июнь — декабрь 2011 году) будет завершено внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализовано большинство инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.