Руководство как функция управления

     Власть  – это возможность влиять на поведение  других. Поэтому в дополнении к  формальным полномочиям, руководителю требуется власть, т.к. он зависит  от людей как в пределах своей  цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, «потому что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены, и, во-вторых, потому что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она – начальник». 

     Даже  в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, не всегда оказывается возможным. Как заметил  Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым, сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. 

     Зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать  с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять  свою собственную работу, а это  обязательно снизит эффективность  как индивидуального трудового  вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной  властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не сможет получить ресурсы, необходимые для определения  и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто  и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка». 

     Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного  мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает  возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и  способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организации всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней  мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависит от личности, на которую  оказывается влияние, а также  от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

           По мере того, как  способности исполнителя подошли  вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость  искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые  могут побудить исполнителя к  активному сотрудничеству – это  убеждение и участие.

           Убеждение – это  эффективная передача своей точки  зрения. Оно осуществляется с помощью  слова, дела и примера.

           Влияние через участие  возможно в том случае, если потребность  в участии является активной.

           Современные управляющие  могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя  свои навыки в этих двух видах влияния. 
 
 
 
 
 
 
 

     

3. Методы  руководства

 
 

           Под методами руководства  понимают совокупность приемов и  способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей.

           Все методы руководства  можно разбить на четыре группы:

     - организационно-административные;

     - экономические;

     - социальные;

     - психологические.

     К организационно-административным методам  относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения. Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное  администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию  руководителей и специалистов.

           На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).

           Административные  методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному  поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности  рыночной экономики и содержание современных принципов руководства, следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в  этом проявляется их ограниченный характер.

           В условиях рынка  особую роль играют экономические методы. Они в отличие от административных предполагают не прямое, а косвенное  воздействие на объект управления и базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.

           На сегодняшний  день в России в использовании  экономических методов существует множество проблем. Как правило, преобладают материальные поощрения  и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда соответствует личному вкладу работника, так как фонды ограничены и  распределение премий часто происходит согласно окладу. В настоящее время  отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в  зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а  также сопоставление стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто  не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются  в виду ухудшение психологического климата коллектива, низкий уровень  профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.

           Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не носят универсального характера. Особенно это отчетливо  проявляется в условиях развитого  рынка и высокого экономического благосостояния населения.

           Рассмотрим подробнее  социальные методы. Способности людей  наиболее полно могут реализовываться, а производительность их труда резко  повысится, если создан производительный коллектив, где существует творческая обстановка, здоровый социально-психологический  климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне  зависимости от их должности и  прочих заслуг) при получении различных  социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производительной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.

           Наиболее сложны по своему содержанию психологические  методы руководства. Они основаны на глубоком познании психологической  природы человека, структуры его  потребностей. Здесь без помощи науки  руководителю не обойтись, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного  наблюдения. Чтобы применять эти  методы, надо знать психологические  особенности отдельных работников и коллективов.

           Важнейшие из психологических  методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального  отбора, ориентации и обучения. Реализация этих методов заключается в периодической  оценке профессиональной пригодности, психологического климата и удовлетворенности  трудом в коллективе, в воспитании, персональном психологическом консультировании работников и во многом другом.

      В работе руководителя важным является не только эффективное использование  того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование  всех групп методов.     
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Руководство в системе функций  упраления

 
 

     Повседневная  деятельность руководящего лица подразделяется на множество относительно небольших  актов общения, управленческих воздействий, взаимодействий с внешними и вышестоящими инстанциями и т.п. Каждый такой  аспект деятельности руководителя способен порождать психологические трудности. Умение их видеть и справляться с  ними — обязательный компонент квалификации любого руководителя. Поэтому имеет  смысл проанализировать его работу в функциональном разрезе, с точки  зрения взаимоотношений с подчиненными. Ведь именно конкретные дела, поручения, применяемые санкции и наполняют  реальным содержанием понятие «стиль руководства».

     Управленческий  процесс традиционно принято  расчленять на пять этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация  и контроль.

     Стратегическая (планирование);

     Администраторская (организация);

     Коммуникативно-регулирующая;

     Мотивационная;

     Контролирующая  и т.д.

     Конечно, функций руководства много больше. Но поскольку мы пытаемся разобраться  только в психологической стороне  руководства, то берем лишь основные, которые могут порождать психологические  трудности.

     1. Стратегическая функция

     Стратегическое  планирование и формирование целей  и ценностей организации принято  считать главной функцией руководителя. Допустим, руководитель опытен, компетентен, обладает широким кругозором, навыками стратегического мышления и т.д. Но даже при таких благоприятных предпосылках успешное выполнение им стратегической функции, как правило, упирается в три проблемы, имеющие явный психологический подтекст:

• проблему принятия решений (единолично — коллективно);
• проблему ограниченности времени (нет времени подумать на перспективу, «текучка заедает»);
• проблему инновационной активности (помните: лучшее — враг хорошего).

     Проблема  принятия решений. Какое решение  лучше — коллективное или единоличное? Здравый смысл подсказывает: «Одна  голова хорошо, а две — лучше». Но всегда ли? Еще 2,5 тысячи лет назад  философ Гераклит заметил: «Для меня один стоит тысяч, если он — лучший». Поскольку эта проблема, как и  все на свете, внутренне противоречива, приходится применять ситуативный  подход, помня об общих принципах:

• коллективные решения надежнее индивидуальных, поскольку субъективные заблуждения и личные пристрастия не устранимы принципиально;
• в группах обычно возникает больше решений и лучшего качества (правда, если нет ярко выраженного «генератора идей»; впрочем, такие люди редко бывают начальниками);
• групповые решения, позволяя участвовать в обсуждении проблемы всем, усиливают атмосферу сотрудничества, хорошего рабочего контакта, снижают сопротивление несогласных с принятым решением;
• групповые решения отличаются большей продуманностью возможных последствий реализации принятых решений.

Но при  этом:

• коллективные решения обычно требуют большего времени для их принятия, чем единоличные;
• решения, принятые в группах, оказываются более рискованными (феномен «сдвига к риску», возникающий скорее всего из-за распределения ответственности на всех);
• коллективный способ принятия решений не имеет смысла, если руководитель или лидер группы много компетентнее рядовых ее членов и последние с этим согласны;
• привычка к групповым решениям может повышать степень конформизма поведения членов группы, которая имеет тенденцию «давить» разнообразие мнений (всеобщий «одобрямс», например).