Руководство как функция управления

     Потребности порождают мотивы поведения, то есть некие побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением  потребностей. Для иерархической  структуры мотивов по А. Маслоу существует правило: «следующая ступень мотивационной  структуры имеет значение лишь тогда, когда предыдущие ступени реализованы». В первую очередь руководителю необходимо стремиться к удовлетворению тех  потребностей, которые находятся  в нижней части «пирамиды Маслоу». Это — приемлемый уровень оплаты труда, стабильность занятости, безопасность труда и т.д. И лишь после того, как эти потребности можно  будет счесть достаточно удовлетворенными, руководитель может подключать более  «высокие» стимулы.

     Выводы  же другого исследователя — Фредерика  Герцберга, автора так называемой «двухфакторной модели» трудовой мотивации несколько неожиданны. Все факторы, влияющие на удовлетворенность человека трудом, Ф. Герцберг разбил на две группы. К первой из них были отнесены те факторы, которые являются « внешними» по отношению к собственно труду: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. Если эти факторы негативны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность работника растет, а мотивация естественно падает. Но если те же факторы позитивны, то роста удовлетворенности собственно трудом и соответственно трудовой мотивации все равно не наблюдается, состояние работника носит устойчивый, но нейтральный характер. То есть, по мнению Герцберга, сами по себе указанные факторы работника не мотивируют, а лишь создают благоприятный (или неблагоприятный) фон, на котором и развертывается действие собственно мотивационных факторов (вторая группа), непосредственно связанных с процессом труда. К ним были отнесены: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост. Именно эти факторы вызывают усиление трудовой мотивации, и именно на них поэтому следует делать акцент в мотивационной практике руководителя.

     На  основе двухфакторной модели Ф. Герцберга  были развернуты многочисленные программы  «обогащения труда», которые во многих случаях приводили к позитивным переменам. Опыт их применения позволяет  сформулировать некоторые практические рекомендации руководителю:

• Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
• Сотрудникам необходимо создать условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста).
• Следует предоставить возможность персоналу самостоятельно составлять расписание своей работы.
• Сотрудники должны нести определенную материальную ответственность.
• Сотрудники должны иметь возможность открытого и приятного общения с руководителями всех уровней управления.
• Сотрудники должны отчитываться за работу на доверенном им участке.

     Описанные выше мотивационные концепции были сформулированы несколько десятилетий  назад. Однако и по сей день они  остаются вполне надежным рабочим инструментом в психологии управления. Более же поздние психологические теории мотивации сместили акцент с анализа  структуры потребностей и мотиваций  на сам механизм их действия, за что  получили название процессуальных. Одна из таких теорий, к примеру, выделяет три фактора, влияющих на мотивацию  и, следовательно, на результаты труда:

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;
• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое награждение;
• ожидаемая ценность награждения.

     Считается, что если значение этих трех факторов невелико, то и мотивация будет  слабой. Поэтому «теория ожиданий»  предписывает руководителю отслеживать  три параметра: взаимосвязи затрат труда и его результатов, результатов  и вознаграждений, а также удовлетворенности  вознаграждениями. Для эффективной  мотивации эти параметры должны быть ясными и устойчивыми. 
 

5. Контролирующая  функция

     Контроль  — функция необходимая, но чаще всего  вызывающая у тех, кого контролируют, неприятные ощущения. Как и способы  постановки целей, способы контроля могут быть различными в зависимости  от реализуемого стиля руководства.

     Если  у руководителя есть основания не доверять квалификации или ответственности  кого-то из исполнителей, он может его  жестко контролировать. Если же он имеет  дело с квалифицированным и ответственным  сотрудником, то здесь жесткий контроль будет только вредить. Все возможные  способы проведения контроля можно  в сущности свести к трем вариантам  и оцедить их с точки зрения того, насколько они способны реализовать  свою основную цель как функции руководства  — мотивировать людей к продуктивному  и качественному труду.

     1. Руководитель контролирует работу  подчиненных, делая это всегда  неожиданно для них. Подчиненные  знают, что в любой момент  их работа может стать объектом  контроля. Контролируя, руководитель  старается выявить, что делается  не так, как должно быть. А  когда обнаруживает недостатки, то делает либо устные внушения, либо принимает более жесткие  административные меры.

     Он  не обсуждает с подчиненными, как  они будут устранять обнаруженные недостатки, полагая, что это их проблема. Определяет лишь время, за которое все  должно быть приведено к норме.

     2. Руководитель редко контролирует  текущую работу подчиненных, особенно  тех, кто, по его мнению, хорошо  справляется со своими обязанностями.  Когда неожиданно обнаруживаются  какие-то недостатки, он считает  их случайными и не склонен  применять санкции к подчиненным,  а ограничивается тем, что просит  их не допускать впредь аналогичных  ошибок.

     3. Руководитель регулярно контролирует  работу подчиненных. При этом  им заранее сообщается о предстоящем  контроле и предлагается подготовиться  к нему. Руководителя в равной  степени интересуют и успехи, и затруднения. Ошибки не рассматриваются  как провинность. После ознакомления  с работой подчиненного руководитель  обязательно обсуждает вместе  с ним, что и как нужно  сделать, чтобы устранить обнаруженные  недостатки и затруднения.

     В целом же, чтобы сделать контроль более эффективным, следует соблюдать  ряд простых правил, которые опробованы на практике многими руководителями и принесли им успех:

     1. Контроль должен быть регулярным  и не неожиданным. Он не должен  сводиться к отдельным инцидентам.

     2. Не надо стремиться проконтролировать  все, лучше сосредоточиться на  наиболее важных моментах.

     3. Не надо использовать скрытый  контроль. Кроме обиды, досады  и напряжения в отношениях  он ничего не приносит.

     4. Контролируя, надо стараться выявлять  не только недостатки, но и  успехи.

     5. Не должно быть неконтролируемых  участков работ.

     6. Результаты контроля должны обязательно  доводиться до подчиненного. Негативные  результаты контроля бесплодны,  если они сразу же не обсуждены  и не найдены способы устранения  недостатков.

     7. Беседа по итогам контроля  должна быть конструктивной.

     8. Важно, чтобы подчиненный действительно  (а не формально) сделал для  себя соответствующие выводы. 
 
 
 
 
 
 

3. Анализ реализации функфии руководства на примере Регионального центра обработки информации 

3.1 Структура организации. 
 

     Структура  РЦОИ включает в себя базовый центр  – РЦОИ, расположенный по адресу – Россия, 129344, г. Москва, ул. Енисейская, д.3, корп.5 и структурные подразделения  – пункты первичной обработки  информации (ППОИ), являющиеся структурными подразделениями РЦОИ и распложенных на базе областных учреждений образования.

     РЦОИ  возглавляет руководитель Центра, назначаемый  на должность и освобождаемый  от должности ректором ГОУ ВПО  МО «Академия социального управления»  по согласованию с Министерством  образования Московской области. Руководитель РЦОИ планирует и организует работу РЦОИ, в том числе в период подготовки и проведения ЕГЭ в части организационно-технологического обеспечения. Представляет его интересы и несет ответственность за его  деятельность в порядке, установленном  законодательством Российской Федерации. Распределяет обязанности между  сотрудниками центра и обеспечивает четкое исполнение сотрудниками центра возложенных на них обязанностей.

     В части технологического обеспечения  РЦОИ руководитель

• организует установку, монтаж и сервисное обслуживание аппаратно-программных средств, предоставленных для обработки результатов ЕГЭ;
• обеспечивает освоение и эксплуатацию специалистами РЦОИ предоставленных аппаратно-программных средств в соответствии с требованиями по эксплуатации оборудования и методическими рекомендациями Федерального Центра тестирования;
• следит за санитарно-техническим состоянием помещений, выделенных под РЦОИ.

     В части подготовки организаторов  ЕГЭ и информационной поддержки  руководитель

• обеспечивает обучение, инструктаж и контроль над выполнением работ сотрудниками, привлекаемыми к обработке бланков ЕГЭ по договорам гражданско-правового характера;
• разрабатывает программы обучения различных категорий организаторов ЕГЭ, участвует в обучении экспертов предметных комиссий, проводит обучение уполномоченных представителей государственной экзаменационной комиссии и руководителей пунктов проведения экзамена, привлеченных специалистов;
• участвует в организации и проведении курсов, семинаров, консультаций по вопросам подготовки и проведения ЕГЭ.

     В период проведения ЕГЭ организует информационное и организационно-технологическое  сопровождение: оказывает в пределах своей компетенции консультативную  помощь организаторам ЕГЭ на территории Московской области, обеспечивает информационную безопасность материалов  и процедуры  обработки ЕГЭ и т.д.

     Кроме руководителя в штат Центра входят заместители руководителя по информационному  и организационно-программному обеспечению  работы и прочие специалисты.

     Персонал  каждого создаваемого ППОИ включает руководителя, назначаемого на должность  и освобождаемого от должности по представлению руководителя РЦОИ ректором Академии социального управления по согласованию с Министерством образования  Московской области, системного администратора и инженера-программиста. 
 
 
 
 

Поэтому организация максимально эффективно работает на дотижение поставленных целей и задач.