Школа конфигурации

ШКОЛА КОНФИГУРАЦИИ

Построение  стратегии как  ПРОЦЕСС ТРАНСФОРМАЦИИ 

История всего происходящего на земле, подобно  жизни солдата, есть чередование  длительных периодов скуки и коротких отрезков ужаса.

Стефен  Джей Гоулд

  (Саша)  «Конфигурация » и «Трансформация» -  эти слова отражают два основных аспекта школы конфигурации: устойчивые структуры организации и внешнего контекста рассматриваются в ней как конфигурации, а процесс разработки стратегии — как трансформация. На самом деле мы имеем дело с двумя сторонами одной и той же медали: когда организация приходит к устойчивому состоянию, разработка стратегии превращается в подготовку «прыжка» из одного состояния в другое. Другими словами, за конфигурацией неизбежно следует трансформация. Время консолидироваться, и время осуществлять изменения. А школа конфигурации описывает относительно последовательную реализацию стратегии внутри устойчивых состояний, которые нарушаются случайными и довольно драматичными скачками в новые состояния. Следовательно, конфигурация – понятие характеризующие статичное состояние структуры, а трансформация – динамичное.

  Достижение  стабильного состояния, разумеется, предполагает наличие устойчивой схемы поведения. Для тех, кто именно так воспринимает мир, разработка стратегии представляется «взбалтыванием» имеющихся схем, с тем, чтобы организация получила возможность перехода в новое состояние (и сделала бы это как можно быстрее, чтобы не оказаться, так сказать, вне всякого состояния). Конфигурацию, как правило, описывают и исследуют теоретики (ибо речь идет о концептуальных вопросах), в то время как трансформация практикуется менеджерами и предписывается (главным образом) консультантами.

  Фундаментом для стратегического менеджмента стала революционная для начала 1960-х гг. работа Альфреда Д. Чендлера «Стратегия и структура: главы истории промышленного предпринимательства» (Chandler, 1962), в которой автор рассматривает весьма конкретные проблемы и, в частности, рассказывает о процедурах разработки стратегий и структурах четырех крупных американских корпорации: Dupont, Sears Roebuck, General Motors и Standard Oil (Нью-Джерси). Но в последней главе, в которой речь идет об упоминающихся в названии книги «главах», А. Чандлер представляет стратегию и структуру чисто теоретически: в виде четырех последовательных, явно выраженных стадий (о которых мы поговорим далее). Кроме того, ученый приходит к заключению, которое позже очень часто цитировалось: структура следует за стратегией.

(Катя)  В некотором смысле основные положения школы конфигурации заключают в себе предпосылки других направлений, но при этом каждая из них рассматривается в строго определенном контексте. Именно сведение воедино всех предпосылок и отличает школу конфигурации от остальных,

1. Большую  часть времени организация может  быть описана как некая устойчивая  конфигурация се составных частей, Имеется в виду, что на определенный  период времени она принимает  четко определенную форму структуры,  адекватную определенному контексту,  — что в свою очередь обусловливает  поведение организации и, как  следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией — квантовым скачком в иную конфигурацию.

2. Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается в схематичную последовательность (концепция жизненных циклов организаций).
3. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации.
4. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту.
5. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок — но опять же, каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

   (Ира)  Стратегии согласно школе конфигурации идентифицированы как некие схемы, образцы, шаблоны в действии, которые на протяжении определенных периодов времени поддерживают себя сами. Затем для определения различных стадий в истории развития организации стратегии выстраиваются друг против друга на обычной временной шкале. Исследователи выделили следующие этапы:

• стадия развития (например,прием на работу сотрудников, укоренение систем, укрепление стратегических позиций и т. д.);

• стадия стабильности (точная настройка стратегий и структур и т. п.);

• стадия адаптации (незначительные  изменения в структурах и стратегических позициях);
• стадия борьбы (идентификация нового направления либо в преддверии близкого крушения, либо в непрерывном потоке изменений, или путем экспериментирования);
• стадия революции (одновременная быстрая трансформация ряда сущностных организационных параметров).

  Заслуживает внимания также и то, каким образом  с течением времени идентифицированные стадии сменяют друг друга. В ходе исследований были определены четыре основные схемы:

• периодические встряски,— длительные периоды стабильности время от времени перемежаются «революционными потрясениями»;
• сдвиги туда-сюда, когда периоды адаптации сменяются стадиями борьбы за осуществление изменений (иногда с удивительно регулярной цикличностью);
• жизненные циклы, когда стадию развития сменяет стадия стабильности или зрелости и т. д.;
• регулярный прогресс, когда организация находится в более или менее постоянном процессе адаптации.

Очевидно, что первые три из перечисленных  схем в большей степени согласуются с основными положениями школы конфигурации, чем четвертая. Характер смены стадий тесно связан с типом структуры организации (механистическая или органическая).

  (Саша)          Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Денни Миллер. Он ввел такое понятие как «архетип» (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса). Ему удалось вывести десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относятся, в частности, «Застойная бюрократия», «Безголовый гигант» (т.е. предприятия со слабо централизованным руководством) и «Последствие» (т.е. новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архетипов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая занятые позиции, защищенная лицензиями, централизованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (небольшая компания, обладающая простой структурой и недиверсифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых видов продукции).  Так же он сформулировал понятие «перехода», как перемещения из одного архетипа в другой. Однако большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу розничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регулярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

  Однако  мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в  некий момент времени возможна асинхронпзация конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпосылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с новой конфигурацией.

  (Катя)   В своей более поздней работе Д. Миллер заявляет, что конфигурация есть «суть стратегии», а также утверждает, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами. Но конфигурационному подходу свойствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А простота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и "привязывает" организации к ограниченному набору навыков, тревог и состояний внешней среды».

  Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые, успешная организация  обрекает себя на неизбежный провал:

• На сфокусированную траекторию попадают, как правило, щепетильные до мелочей, стремящиеся к качеству Мастера, со временем превращающиеся в жестко контролируемых, помешанных на деталях Ремесленников, отталкивающих клиентов своими пусть идеальными, но совершенно неуместными предложениями.
• Траектория риска превращает стремящихся к развитию, предприимчивых Строителей (компании, которым не чуждо творчество) в импульсивных, жадных Империалистов, не способных умерить «аппетиты» и инвестирующих средства в развитие направлений деятельности, о специфике которых они ничего толком не знают.
• Траектория поиска открытий превращает Пионеров (компании с непревзойденными научно-исследовательскими отделами) в стремящихся уйти от реальности Утопистов.
• Наконец, траектория прерванных связей превращает Коммивояжеров, организации с богатыми маркетинговыми навыками в бесцельных, бюрократических Пловцов по течению, предлагающих товар, который при всем желании нельзя назвать оригинальным.

  (Ира)       Совершенно другого плана, но не менее популярное в кругу теоретиков и практиков исследование конфигурации представили Р. Майлз и К. Сноу. На основании анализа деятельности компаний четырех отраслей (книгоиздание, производство электроники, продуктов питания и здравоохранение) они классифицировали поведение корпораций, идентифицировав четыре крупные категории — «защитников», «разведчиков», «аналитиков» и «подчиненных»; каждая со «своей собственной уникальной стратегией, связанной с избранным(и) рынком(ами)», а также с «определенной конфигурацией технологии, структуры и процесса» :

• Защитник беспокоится о стабильности, а именно о том, как бы «заморозить» свою долю рынка для создания устойчивого поля деятельности... и ограничить набор товаров, направляемых на узкий сегмент общего рынка.
• Разведчик, напротив, активно ведет поиск новой продукции и рыночных возможностей (иногда даже за счет прибыльности).
• Аналитик занимает промежуточное положение между защитником и разведчиком, он стремится к «минимальному риску и в то же время к максимальным возможностям для получения прибыли» — поэтому данный подход лучше всего охарактеризовать как «сбалансированный» .
• Подчиненный от первых трех отличается излишне нервными реакциями на внешнюю среду, что является одним из самых коротких из ведущих к фиаско, «отсутствию последовательности и стабильности» путей.

По  сути типология Майлза и Сноу сводится к  двум первым  формам, третья – гибридная, а четвертая – коллекция неадекватных реакций. 

Что касается трансформации, то выделяют такие ее методы, как «поворот кругом», ревитализация, уменьшение размеров организации и т. д.  Но иногда, наилучший способ «управления» переменами — пустить их на «самотек», т. е. создать условия, при которых люди, следуя естественной склонности к экспериментам, самостоятельно внесут коррективы в свое поведение.

             В компании могут происходить  микро- и макроизменения. Микроизменения  производятся в пределах организации:  они могут включать в себя, к примеру, редизайн рабочих мест или развитие новой продукции. Макроизменения касаются организации в целом — это, к примеру, репозиционирование на рынке. Микроперемены нередко имеют макропоследствия, и прежде всего в случаях развивающихся стратегий, когда простые действия приводят к укоренению поведенческих образцов, когда, к примеру, появление нового продукта означает радикальное изменение рыночных позиций организации.

    (Саша)            Выделяют три основных подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения. Запланированные перемены носят схематичный характер и варьируются от программ повышения качества и тренировок сотрудников до планов развития организации и стратегического планирования. Ведомые изменения направляются одним человеком или небольшой группой, обычно обладающими необходимыми властными полномочиями, надзирающими за трансформациями и наблюдающими за их результатами. Наконец,развивающиеся трансформации являются органичными, разновидностью «просто происходящего» или по крайней мере того, что управляется людьми, находящимися в стороне от власти, нередко в каких-нибудь «темных углах» организации. В противоположность другим двум подходам, которые ведомы или в определенном смысле «управляются» либо более формальными процедурами, либо менее формальными менеджерами, третий подход к переменам не предполагает ни руководства, ни контроля. Следовательно, переход от планируемых изменений к ведомым, а затем развивающимся соответствует переходу но шкале на кубе перемен от формального к неформальному.