Шпаргалка по "Менеджменту организации"

Автор: Пользователь скрыл имя, 20 Августа 2011 в 03:50, шпаргалка

Описание работы

Управление. Менеджмент. Основные подходы к понятию менеджмент.
Виды и функции менеджмента. Методы управленческой деятельности.
Развитие науки менеджмента. Школа научного управления Ф. Тейлора.
Развитие науки менеджмента. Школа административного управления.
Развитие науки менеджмента. Школа человеческих отношений и поведенческих наук.
Развитие науки менеджмента. Подходы: количественный, системный, ситуационный.
Организация как объект управления. Системный подход к организации. Внешняя и внутренняя среда организации: основные элементы и взаимосвязь.
10 управленческих ролей по определению Минцберга.
Система законов организации: состав, сущность, взаимосвязь.
Цели в системе управления. Требования, предъявляемые к целям. Функции целей.
Цели в системе управления. Модель в виде дерева целей.
Линейная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
Функциональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
Линейно-функциональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
Матричная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
Дивизиональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
Этапы формирования организационных структур. Корректировка организационных структур управления. Показатели эффективности организационных структур управления.
Мотивация в менеджменте. Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория А.Маслоу.
Мотивация в менеджменте. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания В.Врума.
Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости С. Адамса.
Мотивация в менеджменте. Практические методы мотивации персонала.
Модель организации стратегического управления.
Контроль в системе управления: сущность, виды, этапы проведения контроля.
Коммуникации в организации: сущность, виды. Коммуникационный процесс, коммуникационные сети.
Преграды на пути межличностных коммуникаций. Пути повышения эффективности межличностных коммуникаций.
Преграды на пути организационных коммуникаций. Пути повышения эффективности организационных коммуникаций.
Конфликты в менеджменте: сущность, причины, последствия. Структурные способы управления конфликтами.
Межличностные стили управления конфликтами.

Работа содержит 2 файла

ВОПРОСЫ Менеджмент новый.doc

— 24.50 Кб (Открыть, Скачать)

Шпора менеджмент 30 10.doc

— 212.50 Кб (Скачать)

Менеджмент  
 

  1. Управление. Менеджмент. Основные подходы к понятию  менеджмент.
  2. Виды и функции менеджмента. Методы управленческой деятельности.
  3. Развитие науки менеджмента. Школа научного управления Ф. Тейлора.
  4. Развитие науки менеджмента. Школа административного управления.
  5. Развитие науки менеджмента. Школа  человеческих отношений и поведенческих наук.
  6. Развитие науки менеджмента. Подходы: количественный, системный, ситуационный.
  7. Организация как объект управления. Системный подход к организации. Внешняя и внутренняя среда организации: основные элементы и взаимосвязь.
  8. 10 управленческих ролей по определению Минцберга.
  9. Система законов организации: состав, сущность, взаимосвязь.
  10. Цели в системе управления. Требования, предъявляемые к целям. Функции целей.
  11. Цели в системе управления. Модель в виде дерева целей.
  12. Линейная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
  13. Функциональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
  14. Линейно-функциональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
  15. Матричная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
  16. Дивизиональная организационная структура управления. Сущность, достоинства, недостатки.
  17. Этапы формирования организационных структур. Корректировка организационных структур управления. Показатели эффективности организационных структур управления.
  18. Мотивация в менеджменте.  Содержательные теории мотивации. Иерархическая теория А.Маслоу.
  19. Мотивация в менеджменте.  Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.
  20. Мотивация в менеджменте.  Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания В.Врума.
  21. Мотивация в менеджменте.  Процессуальные теории мотивации. Теория справедливости С. Адамса.
  22. Мотивация в менеджменте. Практические методы мотивации персонала.
  23. Модель организации стратегического управления.
  24. Контроль в системе управления: сущность, виды, этапы проведения контроля.
  25. Коммуникации в организации: сущность, виды. Коммуникационный процесс, коммуникационные сети.
  26. Преграды на пути межличностных коммуникаций. Пути повышения эффективности межличностных коммуникаций.
  27. Преграды на пути организационных коммуникаций. Пути повышения эффективности организационных коммуникаций.
  28. Конфликты в менеджменте: сущность, причины, последствия. Структурные способы управления конфликтами.

29.   Межличностные стили управления конфликтами.  

1, 2. Управление. Менеджмент. Основные подходы к понятию менеджмент. Виды и функции менеджмента.

Управление деят-сть человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам эл-ты внешней среды – живой и неживой природы, техники, общества.

Субъект- Объект-

Менеджмент – совокупность принципов, методов и средств управления производством с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли.

Один  объект – п/п. Отл. Упр. более широкое понятие может испол во мног областях, Менед – объетом явл произ-хоз деятел п/п

Но менеджмент не просто хозяйственное управление, он имеет место лишь когда: 1..хоз-ый субъект полностью свободен;2.функционирует в условиях рынка; 3.ориентируется на его нужды и потребности не зависимо от того, ставит ли он своей непосредственной целью получения прибыли или нет.

Основные  подходы к понятию менедж.: - Кол-ый: в рамках подхода исп-ся матем, статист, науки. Приближать модель к реальн. и упрощать решать решения слож. проблем упр-ия запасами массового обслуж-ия; - Процессный – упр. рассматр. как ед-ны взаимосвяз процесс воздейт на организ путем выполн f-ий. – Системный – универ подход, орг-ия поним как целостная система состоящ из взаимосвяз. частей. – Ситуационный – явл логич продолжением систем подхода, в центе конкр ситуация, т.е. набор обстоят., в которыми сталкивается орг-ия в процессе f-ия. Преемственная наука, до ’85 года не сущ науки управл в условиях рынка. с запада, адаптировали на наш рынок

Виды  менеджмента:1.Организационное управление, объектом которого явл. процесс создания организации, формирование структуры и системы управления ею, выработки регламентов, инструкций и т.д. 2.Управление производством, направлено на выбор основных параметров технологического процесса, определение объема выпуска продукции загрузки оборудования, расстановки людей и т.д. 3.Управление материально-техническим снабжением и сбытом ГП. 4.Управление инновациями (нововведения) имеет своим объектом процесс научных исследований, прикладных разработок, создание опытных образцов. 5.Управление маркетингом – это изучение рынка, формирование каналов сбыта, ценообразование реклама и т.д. 6.Управление кадрами – это набор расстановок, обучение, повышение квалификации, стимулирование и т.д. 7.Финансовое управление, заключается в составлении бюджета и финансового плана организации, формирование и распределение финансовых ресурсов, портфелей инвестиций и т.д. 8.Управление эккаутингом, связано с процессом сбора, обработки и анализа данных о работе организации и их сравнения с результатами деят. другого п/п.

Функции менеджмента явл. составл. Частями любого процесса упр-ия внезависимостиот особенностей и назначение, формы собстенности. Функции: 1.Целепологание, т.е. постановка конкретных целей как перед всем п/п в целом так и перед отдельными работниками.2.Планирование, т.е. анализ ситуации, в которой в настоящее время находится организация.3.Организация, т.е. создание самой организации, формирование ее структуры и системы управления ею. 4.Мотивация – опр-ие потребности людей с тем, чтобы обеспечить макс-ую активность в достижении как цели п/п так и отдельных ее работников. 5.Контроль – заблаговременное выявление опасности, обнаружение ошибок и откл-ий от существующих стандартов.

Методы: организ; соц-психол; эконом; административная (может быть различная классификация) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3, 4, 5, 6. Развитие науки М. Основные школы. Подходы: количественный, системный, ситуационный.

Наука об упр-ии стала развиваться в н. xx в.: - возникновение класс-ой теории научного Ме (Тейлор, Файоль); - разработка теории об упр-ии на основе доктр чел-ких отношений (Мейо); - развитие соврем теории управл. (Моклер)

Школа научного управления /1885-1920/ Ф.Тейлор, Ф. И Л.Гильбреты.

1.Испол. научного анализа для опр. лучших СП-ов выпол. задачи; Отбор раб-ов лучше подход.-х для выпол-ия задач и обесп-ие их обучения;

2.Систем-ое и правильное испол-ие мат-ого стимулирования для пов-ия произ-ти;

3.Отд-ия план-ия и обдумывания от самой работы.

Объектом шк. явл процесс труда работника не рассматривал всю орг в целом. Тейлор 1 ввел понятие менеджмента

Школа административного  управления /1920-1950/ А.Файоль

1.Функц-ия любой орг-ции сводил к сл-щим осн-ым видам деят-сти: техн-кой, адм-ной, комм-ой, фин-ой, бухг-кой. Каждая из эт. видов деят. нуждается в упр-ии, предполаг. осущ-ие f план-ия, орг-ии, контроля, мотивации.

2.Разработал 14 принципов адм-ого упр-ия, которые исп-тся до сих пор:1.разделение труда 2.полномочия и ответ-сть 3.дисциплина 4.единоначалие (раб/ должен получать приказ только от 1 непосредственного нач-ка) 5.ед. направления (каждая гр. действуя в рамках 1 цели д.б. объединена ед. планом и иметь 1 рук-ля); 6.подяинения личных интересов общим 7.вознаграждения персонала 8.централ-ия 9.иерархия 10. порядок 11.справедливость (в отн-ии персонала) 12.постоянство состава (высокая текучесть кадров сн-ет эф-сть орг-ии) 13.инициатива (означает разработку плана и успешную его реализацию) 14.корпоративный дух (единение персонала).

Функции: 1.Целепологание, т.е. постановка конкретных целей как перед всем п/п в целом так и перед отдельными работниками.2.Планирование, т.е. анализ ситуации, в которой в настоящее время находится организация.3.Организация, т.е. создание самой организации, формирование ее структуры и системы управления ею. 4.Мотивация – опр-ие потребности людей с тем, чтобы обеспечить макс-ую активность в достижении как цели п/п так и отдельных ее работников. 5.Контроль – заблаговременное выявление опасности, обнаружение ошибок и откл-ий от существующих стандартов.

Объект: орг в целом Отл. от шк. научного упрал объектами.

Школа чел-ких отн-ний /1930-1950/ Л.Мэйо и поведенческих наук /1950-наст. вр./ Д. Мак Грегори.

а) в 1924г. в г.Чичера (США) на з-де Хоторна были проведены экспер-нты, показ-ее зависимость м/д физ-ми факторами (свет, отопление) и произ-ью труда, в рез-те эксперимента было обнаружено, что на повышения произ-ти труда влияют не только физ-ие факторы, но и соц. отн-ие, возникающее м/д членами коллектива.б)  в усл-ях дальнейшей индивидуализации труда, делать упор на коллектив как безликую массу, было явно не достаточно, поэтому со 2 пол. 30гг начали формироваться поведенческие концепции, которые были направлены на то, чтобы отк. и развить индив-ые возможности и способ-ти каж. раб. в отдел-ти. Отличия: чел отнош и повед наук  объектами колл как безликая масса и индивид Подходы:Кол-ый подход /1950-наст.вр/Хар-кой данного подхода явл. замена словесных рассуж-й и описат-ого анализа, моделями, символами и кол-ыми значениями. Толчок дало развитие ПК, которые позволили конструировать матем-кие модели возрастающей слож-ти. Сист-ый подход /1950-по наст. вр/ В данном подходе подчерк-ся, что рук-ель должен рассм-ать орг-ию, как совокупность взаимосв-ых эл-ов, таких как люди, структура, задачи, технологии, которые ориент-ны на достижение различных целей в усл-ях меняющейся вн-ей среды. Концепция 7 «S» - 7 взаимосвяз-ых переменных. Стратегия, Система упр-ия, Структура, Персонал, Квалификация сотруд-ов, Орг-ные ценности, Стиль упр-ия. Изм-ие в 1 переменной ч/з систему связей оказ-ет влияние на сост-ие остальных. Ситуационный подход /1960-по наст. вр/.Осн-тся на пригодности различных методов упр-ия опр-тся ситуацией, и самым эф-ым методом конкретной ситуации явл. тот, ко-ый > всего соответствует данной ситуации .Методология ситуационного подхода:Рук-ель д.б. знаком со всеми ср-ми профес-ого упр-ия; Должен уметь предвидеть вероятные последствия как +-ные, и --ые, от применения данной методики или концепции; Д.у. правильно интерпретировать ситуацию, т.е. какие факторы явл. наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изм-ие 1 или неск-их переменных; Д.у. указ-ть конкретные приемы, которые вызвали бы наи< отр-ый эффект с конкретными ситуациями.

7.Организация как объект управления. Системный подход к организации.

    Внешняя и внутренняя среда  организации: основные элементы и взаимосвязь.

Организация как объект упр-ия – группа людей, имеющих общую цель и осуществляющих совместную деятел-ть с испол-ем опр-ых ср-тв, методов и т.д. для достижения этой цели.

Гл. признаком орг-ии считается наличие цели, к достижению которой стремятся ее члены. Цель объединяет и сплачивает их, придает смысл сущ-ию орг-ии, опр-сть и конкретную направленность ее действий. Другим признаком орг-ии явл-ся ее обособленность, выражающаяся в замкнутости внутр-их процессов, которую обеспечивает наличие границ, отделяющих орг-ию от внешнего окружения. 3им признаком орг-ии можно сч-ть осущ-ие ее деятел-ти на основе принципа саморегулирова-ния, который предполагает возможность в опред-ых рамках самостоятельно решать те или иные вопросы орг-ой жизни и по-своему с учетом конкретных обстоятельств реализовывать вн. команды. Такое саморегулирование осущ-ся с помощью внутриорганизационного центра, координ-его деятел-ть членов орг-ии и обеспечивающего их ед-во. Наличие такого центра явл-ся 4 признаком. В кач-ве еще 1 признака орг-ии следует назвать организ-ую культуру, представляющую собой совокупность установившихся традиций, символов, ценностей, которые во многом опр-ют хар-ер взаимоотношений и направ-сть поведения людей. Цели конечное состояние, желаемый рез-тат, который стремиться добиться любая орг-ия. Миссия – философия сущ-ия орг-ии. Как правило, система целей орг-ии представляется в виде модели «Дерево целей». Это сист-ый подход к опр-ию состава и задач упр-ия, посредством которого описывается их упорядоченная иерархия.

Любая орг-ия обладает опр-ми эл-ми (внут-яя среда). Выделяют:1. Немат-ые эл-ты орг-ии: а) цели и задачи орг-ии. б) орг-ая культура, в т.ч. имидж орг-ии. в) инф-ия, т.е. опр-ые сведения, знания, умения.2. Мат-ые эл-ты  а) работники орг-ии. б) ОФ и ОбС.

Любая орг-ия находится в опр-ом окружении, с которым она взаимодействует, окружение наз-тся вн. средой орг-ии. В нем выделяют: Макро /гос-во/ и микро- /конкретные орг./ окружение. Среда прямого влияния /потребители, поставщики. конкуренты/.Среда косвенного влияния /эконом., соц., полит и т.д. усл-я; соц-культурные факторы (нац. особенности); научно-технич. прогресс/.

Все эл-ты орг-ии находятся в опр-ой связи и формируют струк. орг-ии различают:

А) произ-ая структура /раб-е цеха, участки и т.д./; Б) орг-ая структура упр-ия /линейная, функц-ая, матричная, дивизиональная и т.д./.

22. Мотивация в менеджменте. Практические методы мотивации персонала.

Под мотивацией труда понимают потребности, побуждающие людей к действию. Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).  Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, различного рода выплаты и льготы.  Обычно з/п зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной и сдельной. К косвенной экономической мотивации относятся: сокращенный рабочий день, скользящий или гибкий график.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы вкл. в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда. Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера. Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда. К моральным методам стимулирования относится прежде всего признание, которое может быть личным /упоминают в докладах высшему руководству/ и публичным /доска почета, награждение грамотами, знаками/. Еще один способ мотивации, который объединяет все предыдущие это – продвижение в должности, которое дает и более высокую з/п (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Экономич, целевой (самый мощный – постановка конкретной цели), (пере)проектирование труда (приемы обогощения труда, расширения труда) Партисипативный (привлечение подчиннных в процесс управл п/п)

9. Законы организации – основа эффективного управления. Система законов организации: состав, сущность, взаимосвязь.

Законы  организации отражают наиболее существенные моменты, функционирования и развития организации, которые определяют основные свойства и характеристики организации, их проведение в пространстве и времени. Законы организации проявляют себя через определенные, наблюдаемые явления, события, действия в котором можно выявить закономерности и в конечном итоге определить законы. Основной сложностью здесь явл. Отделение закономерного от случайного. В организации действует три основные группы законов:Общие законы: а) закон системности /система функционирует в том случае, если содержит все необходимые элементы и обеспечивает их взаимодействие/; б) закон роста энтропии /любая система с течением времени увеличивает свою неопределенность/; в) закон приоритета целого над частью, т.е. ведущий явл. Целое, его свойства, а части, элементы системы должны действовать в рамках целого.Специальные законы организацииОни характерны для организации как соц. системы.    Специфические законы Они действуют в определенных условиях /при кризисе, при быстром росте экономики, а также в определенных видах организаций/.

Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято  считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением.Второй закон организации закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными.

Третий  закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в м, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями. Пятый закон организации – закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьёзных потрясений, которые могут привести к потере организ-ой устойчивости, например, конфликтов, перестроек, изменение границ. Шестой закон организации – закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.Седьмой закон организации – закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.

    12,13,14,15,16. Организационные структуры управления: сущность, достоинства, недостатки.

Орг-ая структура упр-ия – совокупность упр-их звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающая взаимосвязь м/ж упр-ей и упр-ой системами. Орг-ая структура состоит из:1).Звеньев –струк-ые подразделения и гориз-ные связи м/д ними (функц-ые, линейные отделы).2).Уровней – совокупность звеньев упр-ия занимающая опр-ую струк-ру в упр-ии системы орг-ии, которая находится в вертикальной зависимости (президент, вице-президент, начальники цехов) Виды орг.структур: 1.линейная – хар-на для небольших п/п. Рук-ль сосредотачивает все связи у себя. «+»: простота упр-ия (1 канал связи), легче отдавать решения и контролировать их исполнение; высокая мобильность струк-ы, т.е. решения принимаются оперативно и легче реконструировать структуру; самостоятельность действий испол-ей. «-»: высокие требования к рук-лю т.к. он должен разбираться в различных f-ых вопросах; перегрузка рук-ля инф-ей; власть концентрируется в упр-кой верхушке. 2.функц-ая. «+»: освобождение высшего руководителя от решения функциональных вопросов. «-»: длительность принятия решений. 3.линейно-функциональная – обес. Такое разд. Упр.труда, при котором лин. Звенья упр-ия – командуют, а функц-ые- помогают, косультирую, в подг. Соотв решений. «+»: более глубокая подготовка решений и планов, т.к. существуют f-ые отделы; освобождение высшего рук-еля от глубокого анализа проблем и от оперативного контроля за работой п/п. «-»: недостаточно четкая ответст-сть и незнание специфики деятельности линейных подразделений; решения принимаемые f-ыми отделами зачастую не эф-ны, т.к. эти отделы не участвуют в реализации этих решений. 4.матричная орг-ая совр. Эф-ный тип орг-ии, постр на принцепе 2 подч (рук функцион гр и рук проекта) струк-ра создается чтобы решать масштабные сложные задачи по интеграции различных видов деят-ти в орг-ии. «+»: возможность быстро реагировать и адаптироваться к изм-ся внут-им и вн-им усл-ям орг-ии; рациональное испол-ие кадров за счет специализации различных видов трудовой деят-ти; сокращение нагрузки на высшего рук-ля за счет делегирования части полномочий рук-ям проекта. «-»: сложная структура соподчинения в результате чего возникают проблемы связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; присутствует дух нездоровой конкуренции м/д членами проектов что в дальнейшем приводит к ухудшению микроклимата в коллективе 5.дивизиональная орг.струк-а исп-тся в усл-ях много продук-ого произ-ва или в многонациональных компаниях. Высший уровень в орг-ии централизует планирование и распределение осн. Ресурсов, принимает стратег-ие решения, а подразделения принимают оперативные решения и ответс-ы за получение прибыли. На Западе 95% кр-ых компаний работают по данной структ. Упр-ия. «+»: более тесная связь произ-ва с потребностями и соответственно ускоренная реакция на изм-ия во вн. среде; улучшение координации работ в подразделениях в следствии подчинения 1 лицу. «-»: рост иерархичности вертикали упр-ия; дублирование f-ий упр-ия на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание упр-ого аппарата; неэф-ные инф-ые потоки в следствии фильтрации инф-ии.; отсут четкой ответственности

18,19. Мотивация в менеджменте. Анализ содержательных теорий мотивации.

Под мотивацией труда понимают потребности, побуждающие  людей к действию. Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. В основе содержательных теорий лежит изучение потребностей человека. Потребности подразделяются на первичные и вторичные. Первичные по своей природе физиологические /еда, сон, отдых, секс/, т.е. врожденные, обусловленные генетически. Вторичные потребности явл. Психологическими /уважение, признание, самовыражение/, они обычно осознаются человеком с опытом.

Концепция иерархии потребностей американского социолога А.Маслоу, сформулированная в 1940г. В соответствии с этой концепцией люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Потребности находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет  в основном достогнито, начинают действовать потребности следующего уровня. В ряде случаев положения теории Маслоу оспариваются другими сторонниками содержательного подхода

Д.Мак-Клелланд, выдвинувший теорию приобретенных потребностей.

1.для совр-ого человека потребности низшего уровня являются удовлетворенными /физиологические/ 2.мотивирует чел-а потреб-ти выс. Уровня – потреб-ть в успехе, во власти и в причастности.

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Потребность в причастности реализуется ч/з поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержке. Потребность во власти состоит в стремлении оказ-ть влияние на поведение людей, брать на себя ответ-ть за их действия. В данном случае речь идет не только об адм-ой власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Сравнительно новой концепцией в рамках содер-ого подхода к мотивации считается концепция ERG К.Альдерфера. Она также выделяет 3 группы потребностей. Во-1, потребности сущ-ия, примерно соответствующие 2 низшим группам потреб-ей пирамиды Маслоу. Во-2, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, группой безопасности, охватывающие 3, а также частично 2 и 4 ее ступени. В-3, потребности роста, выражающие в стремлении человека к признанию и самоутв-ию, в основном эквивалентным 2 верхним ступеням пирамиды Маслоу. Как и Маслоу, Альдерфер рассмат-ет потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного уровня к другому в различных направлениях. Еще 1 концепцией в рамках содерж-ого подхода явл-ся 2факторная модель Ф.Герцберга, разработанная им во 2 пол-не 1950-х гг. потребности Герцберг разбил на 2 группы: мотивационные /в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр./ и гигиенические, связанные с усл-ми труда /заработок, вознаграждение, состояние внут-ей среды и т.п./. Гигиенические факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетв-ти своей деятел-ью и ее усл-ми, для стимулирования трудовых усилий необходимо вкл. еще и мотивационных факторов.

20, 21 Мотивация в менеджменте. Анализ процессуальных теорий мотивации. Под мотивацией труда понимают потребности, побуждающие людей к действию. Все теории мотивации делятся на содержательные и процессуальные. В рамках процессуальной теории мотивации, как и в содержательной, предполагается мотивирующая роль потребности. Однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять свои усилия на достижение различных целей. В рамках процессуальных теории прежде всего необходимо выделить теорию ожидания В.Вурма, который считал, что помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата в рамках данной концепции получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна, если отношение к нему негативное – валентность отрицательна, если же безразличное – нулевая. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидания. Теория ожидания основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели, только тогда, когда будет уверен в большей вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижение цели. Другой концепцией в рамках процессного подхода является теория справедливости Дж.Адамса. Суть теории состоит в том, что работник сравнивает и сопоставляет результаты, своей работы с результатами других и мерой вознаграждения. В зависимости от сравнительной оценке он строит свое дальнейшее поведение. Если происходит состояние неравенства, то реакция работника следующая: человек решает сократить свои затраты труда, чтобы не работать больше других; работник может предпринять попытку увеличить себе вознаграждение /законным или криминальным способом/; может переосмыслить свои возможности достичь результаты других работников, у него возникнет чувство неуверенности в себе; может предпринять попытку повлиять на руковод-ся с целью уменьшения вознаграждение другим лицам, которые, по его мнению, работают меньше его; из-за неравенства и неспособности его восстановления работник может изменить объект сравнения или покинуть организацию. К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, автор – Э.Лоулер. (5 целей: затраченные усилия, восприятие, получ. Результ,вознагр, степень удовл)Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п. Если цели реальны, то, чем они выше, тем больше результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.        
28, 29 Конфликты в менеджменте:  сущность, причины,  последствия. Структурные  способы и межличностные  стили управления  конфликтами.

Конфликт – противоречие, возникающее м/д людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деят-ти из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликта. 1 – это конфликт целей. В этом случае ситуация хар-ся тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2 – конфликт, вызванные тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. И 3 – чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражением стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Выделяют две большие группы способов упр-ия конфликтом: педагогические /беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих/; административные /силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу/. Можно выделить несколько уровней конфликтов в орг-ии:

1.Внутриличностный  конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей /выбор места работы выпускником университета/ или конфликтом взглядов /человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается войти из этого состояния, путем изменения своих мыслей, расположений, поведения/.2.Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящиеся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Сущ-ует 5 возможных путей выхода из него: 1) Стиль предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае чел-к пытается стоять в стороне от конфликта, стремиться стать нейтральным.

2)Стиль  разрешения конфликта силой. Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами 3) Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.  4) Стиль, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовывать желания др.

5) Стиль  компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. 1.Внутригрупповой конфликт  - как правило, столкновение м/д частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Часто конфликт возникает при смене рук-ва, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. 2.Внутриорганизационный конфликт  чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. 1.Методы, связанные с использ. Руководителем своего положения в организации /приказ, распоряжение/; 2.Методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликтов /«разведение» их по ресурсам, целям/ или сн-ие их взаимозависимости; 3.Методы, связанные с созданием опр-ого «задела» в работе взаимозависимых подразделений /запас материалов и комплектующих/; 4.Методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей.

  1. Контроль  в системе управления: сущность, виды, этапы  проведения контроля. Контроль – процесс обеспечивающий достиж орган поставленных целей. Контроль явл 1 из осн-ых функций менеджмента. В системе управления контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее обнаружить во внутренней или внешней среде организации факторы, которые могут оказать существенное влияние на ее функционирование и развитие и, подготовившись необходимым образом, своевременно на них отреагировать. Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой организации нарушения, изъяны, ошибки, промахи и оперативно принять необходимые меры для их устранения. В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы организации и ее персонала за определенный период, эффективности и надежности системы управления ею. Главная цель контроля – не исправление, а предотвращение ошибок, что значительно дешевле.Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый. Предварительный по своему содержанию это орг-ый контроль, задача которого состоит в проверке готовности организации, ее персонала, произ-го аппарата, системы управл-я и т.д. к работе. Управлен-ая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество уже принятых решений, подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям, правильность оформления. Предварительный контроль за персоналом призван прежде всего ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи. Третье направление предварительного контроля – состояние материальных и финансовых ресурсов организации: их наличие на складах, соответствие потребностям по структуре и количеству, гарантированность поставок сырья и пр. (чел ресурс – отбр персонала, финан – процесс бюджетирования, призв среды)
Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с т.з. достижения ее конечных целей и ведется не только по количественным, но и по качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда. Оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хоз-ую деятел., в частности движение изделий в рамках технологического процесса. Итоговый контроль связан с оценкой выполнения организ. Планов и составление новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон.Процесс контроля состоит из нескольких этапов.На 1 этапе Установление стандартов. Выработка показателей результативности. происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих ее целям и заложенным в планы задачам. На 2 этапе Сопоставление достигнутых рез-ов с установлен  стандартами. Масштаб допустим откл (пределы в рамках которого отклонения не вызывают тревоги) и принцип искл-ия  создается модель системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов. Метод иск срабаб только при заметных откл 3 этап контроля заключается в снятии информации (фиксация результ откл фактич от плановых) о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия. Информация, предназначенная для нужд контроля, д.б. своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации.4 этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации модификации целей, пересмотре планов, перераспределения заданий, совершенствовании технологий производства и управления. (ничего не проводить, устранить откл, пересмотр стандартов) Контроль делится на внутренний и внешний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками – контроллерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность. (какими силами проводится, для чего )
23 Модель организации стратегического управления

1 квад постановка  миссии и цели 2 квар анализ внутр и внеш среды 3 квад выбор стратегии 4 квад разраб краткоср долгоср структуры Реализация стратегии 5 квад контроль за достижением

Миссия –  смысл сущ Ф, ее ценности, ее философия

Цель – конкретное конечное состояние или искомый результат, который хотела бы добиться группа, работая вместе

Методы анализа  внеш и вн средв (пример)

Пример стратегии (стратеги концентрированного роста (изм продукта или произво не меняя отрасли) стратегия усиления позиций на рынке, страт развития рынка, стратег развития продукта, СТратегия интегрированного роста (изм положения внутри отрасли) стр обратной вертик интеграции (усиления контр над поставщиками)…СТрат диверсификац роста (Ф не может развиваться в рамках 1 отрасли) центр диверсифик, гориз диверсконгломеративная диверсификация, СТРатегия сокрацения  )    
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
25. Коммуникации в орг-ции: сущность, виды. Коммуникац-ый процесс, коммуникац-ые сети.

Коммуникация –передача инф-ии от 1 субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и целые орг-ии. Коммуникация и инф-ия различные, но связанные м/д собой вещи.  Коммуникация вкл. в себя «то», что передается, и то, «как» это что передается. Для того, чтобы акт коммуникации состоялся, необход как минимум наличие 2 людей. Неэффективная коммуникация – 1 из гл. сфер возникновения проблем. Коммуникации виды бывают формальными (межуровневыми) и неформальными. Формальные (межуровневые) коммуникации. Инф-ия перемещается внутри орг-ии с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие или по восходящей, т.е. передача инф-ии с низших уровней на высшие. Коммуникация по восходящей выполняет f-ию оповещения верха о том, что делается на низших ур.  Межуровневые коммуникации в орг-ях вкл-ют: 1.Коммуникации м/д различными отделами /подразделениями/ - орг-ии нуждаются в гориз-ых коммуникациях. 2.Коммуникации рук-ель – подчиненный; 3.Коммуникации м/д рук. и рабочей группой – позволяют рук-лю повысить эф-ть действий группы. Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания инф-ии, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Отправитель – тот, кто задумал передать инф-ию. Он проектирует и кодирует инф-ию, предназначенную для передачи другому или другим участникам процесса. Кодирование представляет собой процесс трансформации передаваемого значения в послание или сигнал, который может быть передан. В процессе коммуникации формируется послание или то, что пошлет отправитель. Послание содержит данные определенного процесса.  Послание посредством передатчика /сам человек, тех. Ср-ва/ поступают в передающий канал, с помощью которого оно путешествует в направлении заданного адресата. Каналы –сама среда. С этого момента заканчивается этап отправления в процессе коммуникации и начинается этап получения передаваемой инф-ции и уяснения ее значения. Канал выводит послание на приемник или ср-во, которое фиксирует получение данного послания по др. сторону канала. Тот, кого достигло послание, наз-тся получателем. Его роль закл-тся не только в получение послания, но и раскодирование его. Раскодирование вкл. восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Обратная связь появляется в рез-ате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и наоборот. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Коммуникационная сеть –соединение опр-ым обр-ом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью инф-ых потоков. Создаваемая рук-м сеть состоит из вертик-ых /строятся по линии рук-ва от нач-ка к подчиненным/, горизон-ых /осуществляются м/д = по уровням индивидам или частями орг-ии/ и диагональных связей /это связи с др. нач-ми и с др-ми подчиненными/. Сущ-ют устоявшиеся образцы коммуникационных сетей для групп 1 и той же или разной численности. Виды коммуникационных сетей: колесо, все канальная, вертушка, цепочка, кружок, альфа.  Значение типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в орг-ии.

26,27. Преграды на пути межличностных и организационных коммуникаций. Пути повышения эффективности межличностных и организационных коммуникаций.

Для установления эффективных межличностных коммуникаций требуется знание коммуникационных стилей. Коммуникационный стиль – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими. Стиль «открытие себя» характеризуется высокой степенью открытости себя другим при низком уровне обратной связи. Индивид идет на это, концентрируя тем самым внимание на себя, чтобы вызвать реакцию других на свое поведение.  Стиль «реализация себя» отличается максимальной открытостью, сопровождающейся максимальной обратной связью. Для стиля «замыкание в себе» свойственен одновременно низкий уровень открытости и низкий уровень обратной связи. Индивид в этом случае как бы самоизолируется, не давая другим познать себя. Стиль «защита себя» отличает низкий уровень открытости, но высокий уровень обратной связи. Индивиды, использующие данный стиль, мало открыты для окружающих, но любят их обсуждать. Стилю «торговаться за себя» присущи умеренная открытость и обратная связь, обмениваемые друг на друга в процессе межличностной коммуникации. Для формирования эффективных межличностных коммуникаций необходимо устранять преграды на их пути. Выделяют следующие виды преград на пути межличностных коммуникаций: 1.преграды, обусловленные восприятием – учет некоторых факторов на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникации, своевременно устранить преграды, обусловленные восприятием; 2.семантические барьеры – цель коммуникации заключается в обеспечении понимания информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Отправитель кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных символов; 3. невербальные преграды – в невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов. Часто невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов; 4. плохая обратная связь – межличностный обмен информации может быть ограничен отсутствием обратной связи по поводу посланного вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить, действительно ли ваше сообщение принято получателем истолковано в том смысле, который вы ему изначально придали. К числу преград в организационных коммуникациях можно отнести следующее: 1.искажение сообщений, когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается; 2.информационные перегрузки, когда информации в сообщении больше, чем необходимо; 3.неудовлетворенная структура организации.Совершенствованию организационных коммуникаций способствует группировка областей принятия решений с целью минимизации загруженности коммуникаций. Организационную структуру можно изображать в виде иерархии подсистем решений. Таким образом, для достижения целей организации необходимо точно определить основные области принятия решений.

8. 10 управленческих ролей по определению Минцберга

РОЛЕВОЕ ОПИСАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. РОЛЬ, по определению Минцберга, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Роль руководителя –1 из сторон управленческой деятельности, как она воспринимается в тот или иной момент окружающими и прежде всего подчиненными. 

Десять  управленческих ролей по определению  Минцберга
Роль  и описание Характер деятельности
Межличностные роли
1. ГЛАВНЫЙ  РУКОВОДИТЕЛЬ Символический глава,  в обязанности которого входит  выполнение обычных обязанностей  правового или социального характера Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
2. ЛИДЕР  Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности Фактически  все управленческие действия с участием подчиненных
3. СВЯЗУЮЩЕЕ  ЗВЕНО Обеспечивает работу саморазвивающейся  сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги Переписка, участие  в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные  роли
4. ПОЛУЧАТЕЛЬ  ИНФОРМАЦИИ Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных  преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные  поездки)
5. РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ  ИНФОРМАЦИИ Передает информацию, полученную из внешних источников  или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации Рассылка почты  по организациям с целью получения  информации, вербальные контакты для  передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
6. ПРЕДСТАВИТЕЛЬ  Передает информацию для внешних  контактов организации относительно  планов, политики, действий, результатов  работы организации, действует  как эксперт по вопросам данной  отрасли Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
7. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ  Изыскивает возможности внутри  самой организации и за ее  пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование  или разработку проектов усовершенствования деятельности
8. УСТРАНЯЮЩИЙ НАРУШЕНИЯ Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений Обсуждение  стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
9. РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬ  РЕСУРСОВ Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением  бюджетов, программирование работы подчиненных
10. ВЕДУЩИЙ  ПЕРЕГОВОРЫ Ответственный за  представительство организации  на всех значительных и важных  переговорах Ведение переговоров
 
 
10, 11 Цели в системе управления. Требования предъявляемые к целям. Функции целей.

Модель  в виде дерева целей. 

Цель  – конкрет состаяния отдельных хар-к орг-ии, достижение которых явл-ся для нее желател и на достижение направленная ее деят. Орг-ия устанавл цели, исходя из своих интересов: - доходы орг; - работа с клиентами; - потребности и благосостояние сотруд; - соц ответств. Цели могут быть долгосрочными и краткосрочными. В целях должны отраж хар-ки: - прибыльность (выличина приб, R, доход на акцию), положение П на рынке (доля рынка, объем продаж), произв-ть (объем, мощность), финн ресурсы (структ капитала, величина Об капитала), мощность (кол тех, произ мощности), выполнение проектов в области НИР, изм в орг и управ, работа с покупат (скорость обслуж), помощь обществу (благотворит) Требования к целям: - достижимы, гибкими, измеряемыми, конкретными (легче выразить стратегию), совместимыми, учитывать интересы всех субъектов влияния.

      Сущ-ет 2 типа целей с той т.з., какой период вр-ни треб-ся для их достижения. Это долгосрочные и краткосрочные цели. Цели, достижение которых предполагается к концу произ-ого цикла, — долгосрочные цели. В различных отраслях сущ. различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение 1 года, а долгосрочные цели достигаются ч/з 2-3 года.

      Важной  целью для управлния явл цели роста орг-ции. Данные цели отражают соотношение темпа изм-ия объема продаж и прибыли орг-ции, темпа изм-ия объема продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста орг-ии может быть быстрым, стабильным или может наблюдать сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель быстрого роста, стабильного роста и цель сокращения. Цель быстрого роста явл. очень привлекательной, и очень сложной для достижения., если у орг-ии для достижения данной цели есть все необходимые предпосылки, следует отдавать предпочтение именно этой цели роста. Чтобы справится с быстрым ростом, рук-во орг-ии должно глубоко понимать рынок, уметь выбрать наиболее подходящую часть рынка и сконцентрировать свои усилия на этой части рынка, уметь хорошо исп-ать имеющиеся у орг-ии ресурсы, умение четко ощущать ход вр-ни и контролировать во вр-ни протекающие в орг-ии процессы. В случае быстрого роста орг-ии, необх-мо иметь опыт. менед-ов, умеющих рисковать. Стратегия орг-ии д.б. сформулирована ясно.

      Цель  стабильного роста предполагает, развитие орг-ии примерно таким же темпом, как и отрасль в целом. Данная цель означает, что орг-ия стремится сох-ть неизменной свою долю рынка.

Цель  сокращения ставится орг-ей тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медл-ми темпами, чем отрасль в целом, либо даже сокращать свое присутствие на рынке. Постановка такой цели не означает, что у орг-ии протекают кризисные явл-ия.

3 данных целей роста могут, последовательно совмещаться во времени, сменяя др. др. При этом отсутствует какой-либо обязательный порядок в следовании этих целей 1 за другой. 
 

Функции целей: уменьшение неопред, отражение филасофии развития орган-ии.

ДЕРЕВО  ЦЕЛЕЙ - структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

П-р: достижение 10% доли регио рынка по произ тов Х к 1 янв 09 года. Рис дерева целей, взять общ цель орган, цели по подсистеме, подцели по подсистеме орган. Формул общую цель – берем 1 подсистему произв (исходя из общей цели), формулир цель подсистеме производства (увл объема произ на 20% ск-ко надо ув-ть что-бы занять 10% рынка) «ув-ем объема произ на 20% к 12 дек 08» - формул подцели по подсистеме (цели модернизации, закуп новых технол)

  Стратегия и тактика  менеджмента. Стратегическое  и тактическое  планирование. Разновидности  стратегий в управлении фирмой.

Стратегия фирмы предст. совокупность ее главных целей и осн-ых способов их достижения. Разрабатывать стратегию фирмы – значит общие направления ее деятельности. Обычно перспективное планирование бывает рассчитано на длительный период. Оперативное (тактическое) планирование имеет дело с распределением ресурсов орг-ии для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочные периоды. Разница м/д перспективным и оперативным план-ем –разница м/д целями и ср-ми. Начало перспективного, стратегического планирования – постановка задач п/п и выбор миссии. Миссия –основная цель, ради достижения которой компания создается. 2 место в стратегическом планировании отводится установлению целей в соответствии с миссией фирмы. К целям предъявляются сл. требования: конкретность и измеримость, ориентация во вр-ни, достижимость, совместимость. Разработка стратегии развития происходит на основе анализа исх-ого положения рынка. Для этого выявляется обслуживаемый рынок, оцениваются хар-ки сегментов и привлекательность рынка. Сл-ий шаг – опр-ие факторов, воздействующих на стратегию фирмы. К таким факторам относятся факторы микросреды /внутрифирменные отношения, контакты с конкурентами, клиентами/ и факторы макросреды /демографические, технологические, пол-ие, эк-ие/. Далее произ-тся оценка опасностей и возможностей фирмы, влияние сильных и слабых сторон бизнеса фирмы. Выявляется относ-ое положение каждого альтернативного напр-ия деят-ти фирмы. Выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, факторов среды приемлемого уровня риска. Возможны след-ие варианты стратегий: огр-ый рост, рост, сокращение и различные сочетания всех 3 альтернатив. 1 группу стратегии составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изм. продукта и рынка: 1.стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы сданным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; 2. стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого      продукта; 3.стратегия развития продукта, производство нового продукта и его реализация на уже освоенном фирме рынке. 2 группу составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Это стратегии интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри: 1.стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;2 стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающая в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над системами распределения и продажи. 3 группой стратегий явл. диверсифицированного роста. Стратегия реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли: 1.стратегия центральной диверсификации, базирующая на поиске доп-х возможностей для произ-тва новых продуктов; 2.стратегия горизон-ой диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на сущ-ем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от испол-ой; 3.стратегия конгломеративной диверсификации, фирма расширяется за счет произ-ва технологически несвязанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на нов рынках. 4 типом явл. стратегии сокращения бизнеса. 1.стратегии ликвидации, бизнес сворачивают; 2.стратегия «сбора урожая», предпол-ая отказ от долгоср. взгляда на бизнес в пользу макс-ого получения дох. в краткоср-ый период; 3.стратегия сокращения, фирма закр-ет или продает 1 из своих подразделений для того, чтобы осущ-ить долгоср-ое изм. границ видения бизнеса; 4.стратегия сокращения расходов, поиск возможностей ум-ия изд. и проведение соответ-их мероприятий по сокращению затрат. Стратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются кр. орг-ии, активно действ. в неско-х отраслях. Рассмотрев имеющ. стратег. альтерн-вы, рук-ва обращ-ся к конкретной стратегии, осущ-яя выбор стратег-ой альтернативы, которая макс-но повысит долгоср. эф-ть орг-ии.

Опр-ую помощь в выборе стратегии может  оказать изучение упрощенной методике опр-ия полож-ия орг-ии и ее изд-й  по отнош. к возможностям отрасли, был разработан Бостонской консультативной группой (БКГ). 

17. Этапы формирования организационных структур. Корректировка организационных структур управления. Показатели эффективности организационных структур управления. 

Орг-ая структура упр-ия – совокупность упр-их звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающая взаимосвязь м/ж упр-ей и упр-ой системами.

Формирование организационных структур упр-ия – актуальная задача совр-ого эт-па адаптации хоз-их субъектов к рын-ой эк-ке. 

  Процесс формирования м-но орг-ть по 3 круп. стадиям:

  • Формирование общей струк-ой схемы имеет принципиальное значение, т.к. опр-ся гл. хар-ки орг-ии, и направления, для углублённого проектирования орг-ой струк-ы, и др. важнейших аспектов системы (способность переработки инф-ии).
  • Разработка состава осн-ых подразделений и связей м/д ними – закл. в предусмотрении реализации орг-ых решений в целом по кр. линейно-функц-ым и программно – целевым блокам, и самостоятельных (базовых) подразд-ий аппарата упр-ия, распред-ия конкретных задач м/д ними и построения внутриорг-ых связей. Под базовыми подразд-ми понимаются самостоят-ые струк-ые ед-цы (отделы, упр-ия), на которые орг-но раздел-ся линейно-функц-ые и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутр-ю структуру.
  • Регламентация организ-ой структуры – предусматривает разработку кол-ых хар-ик упр-ия и процедур упр-ой деят-ти. Вкл-ет:  опр-ие состава внут-их эл-ов базовых подраз-ий (групп, должностей); опр-ие проектной числ-ти подразд-ий; распределение задач и работ м/д конкретными испол-ми; установление ответ-ти за их выпол-ие; разработку процедур выполнения упр-их работ в подразд-ях; расчёты затрат на упр-ие и пок-ей эф-ти аппарата упр-ия в усл. проектированной орг-ой струк-ы.
 

Пок-ли, исп-ые при оценках эф-ти упр-ия и его орг-ой струк-ы, разбиты на 3 взаимосвазанные группы.

  1. Группа пок-ей, хар-их эф-ть системы упр-ия, выражающихся ч/з конечные рез-ты деят-ти орг-ии, и затраты на упр-ия. При оценках эф-ти на основе пок-ей, хар-их конечные рез-ты деят-ти орг-ии, в кач-ве эффекта, обусловленного функц-ием или развитием системы упр-ия, может рассматриваться объём, прибыль, с/с, объём капитальных вложений, кач-во продукции, сроки внедрения новой техн. и т.п.
  2. Группа пок-ей, хар-их сод-ие и орг-ию процесса упр-ия (рез-ты и затраты упр-ого труда). Затраты на упр-ие: текущие расходы на сод-ие упр-ия, эксплуатацию тех-их ср-тв, сод-ие зд. и помещений, (пере)подготовку кадров упр-ия.

  При оценке эф-ти исп-ся пок-ли, оцениваемые кол-но, и кач-но. Они приобретают нормативный хар-р и могут исп-ся в кач-ве критерия эф-тии огр-ий, когда орг-ая структура изм-тся в направлении улучшения 1 или группы пок-ей эф-ти без изм-ия (ухудшения) остальных. К нормативным хар-кам упр-ия относятся: произ-сть, эк-сть, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

  1. Произ-сть упр-ия опр-ся, как кол-во произ-ной орг-ей конечной продукции.
  2. Эк-ть упр-ия относит-ые затраты на его функц-ние. Для оценки эк-ти исп-ся пок-ли: удельный вес затрат на сод-ние аппарата упр-ия, удельный вес упр-ких раб-ов в численности промышленно-произ-ого персонала, ст-ть выполнения ед-цы объёма отдельных видов работ.
  3. Адаптивность системы: её способностью эф-но выполнять заданные f-ии в опр-ом диапазоне изм-хся усл-ий. Чем шире диапазон, тем адаптивной считается система.
  4. Гипкость хар-ет св-во органов изм-ть в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной струк-е упорядоченности отношений.
  5. Оперативность принятия упр-их решений хар-ет соврем-ть выявления упр-их проблем и скорость их решения, обеспечивающая макс-ое достижение поставленных целей при сохр-ии устойчивости налаженных произ-ых и обеспечивающих процессов.
  6. Надёжность аппарата уп-ия в целом хар-ет его безотказным функц-ием.
  • Группа пок-ей, хар-их рациональность орг-ой струк-ры и её техн-ко-орг-ой уровень. К струк-ам относится звенность системы упр-ия, уровень централизации f-ий упр-ия, принятые нормы упр-сти, сбалансированность распределения прав и ответ-сти.

  Для оценки эф-ти упр-ия значение имеет опр-ие соответствия системы упр-ия и её орг-ной структуры  объекту упр-ия. (сбалансированность: состава f-ий и целей упр-ия, численности работников объёму и слож-ти работ, обеспечения требуемой инф-ей, процессов упр-ия технолог-ми ср-ми с учётом их номенклатуры.)

  Важными требованиями, явл-ся, способность адекватного  отражения динамичности упр-ых процессов, сбалансированность и непротиворечивость пок-ей. макс-ое соответствие каждого  пок-ля целевой ориентации проводимого мероприятия и отражения достигаемого эффекта.

  Корректировка организационных  структур

  Решения о корректировке структур принимаются  рук-ями орг-ии, при появлении  твёрдой корректировки структуры  или разработки нового проекта.

  Неудовлетворительное  функционирование п/п. неудачи: в попытке сн-ия роста изд-ек, повышения произв-ти, расширения всё сужающихся внут-их и вн-их рынков или в привлечении новых фин-ых ресурсов. Причина неудовл-ной деят-сти п/п закл-ся в опр-ых недостатках орган-ой структуры упр-ия.

  Перегрузка  высшего руководства. Если меры по изм-ю методов и процедур упр-ия не позволяют ум-ть нагрузку, не приводят к продолж-му облегчению, то весьма эф-ым ср-ом явл перераспределение прав и f-ий, корректировки и уточнения в формах орг-ии.

  Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие п/п требует от рук-ей внимания к стратегическим задачам. т.е. сделать п/п способным разработать и реализовать стратегическую программу.

  Разногласия по организационным  вопросам. Опытный рук-ль знает, что в стабильной в орг-ой структуре п/п сущ-ет внут-яя гармония. Структура затрудняет достижение целей, допускает несправедливое распределение власти и т.д. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу орг-ой структуры, ед-ым выходом явл-ся тщательное изучение структуры. Смена рук-ва часто вызывает решение о реорганизации.

Информация о работе Шпаргалка по "Менеджменту организации"