Шпаргалка по менеджменту в книжном деле

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Вопрос 47.

В последней четверти XX в. человечество вступило в новую ста

дню своего развития •— стадию построения информационного обще

ства. При формировании нового общества претерпевают ради

кальные изменения  материальное производство, мировоззрение, быт

образование, искусство и культура.

новые требования предъявляет информационное общество

проектированию  организации, к объединению или  разделению работ

в ней. Если в доинформационном обществе действует  принцип «каж-

дый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме  все знали/умели все»,

0 в информационном  обществе действует принцип «каждый  должен

знать/уметь  столько обо всем, чтобы быть независимым  в своем

рзаимодействии  с другими» Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие это качество (механистические, корпоративные). Одним из важных последствий этого явилось существенное сближение производителя с потребителем. А это, в свою очередь, заставило производителя еще более оперативно реагировать на изменения в требованиях потребителя и еще более качественно удовлетворять потребности последнего. Резко возросла взаимозависимость и взаимодействие между производителями и потребителями на рынке. Конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю, стал во многом определять структуру организации. В складывающихся условиях в конкурентной борьбе мог победить тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливал свою организацию к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом. В последнее время в литературе рассматриваются различные новые типы организаций, успешно Действующих в «информационной» среде. Ниже будут описаны организации такого рода: эдхократические, многомерные, партисипативные, ориентированные на рынок и организации предпринимательского типа.

47. эдхократические организации.

Эдхократия  — это в то же время и управленческий стиль, и орга-

низационный дизайн. Ключевым в ней является компетентность и

она ценится  наивысшим образом. Контроль в управлении поддержи-

вается  установлением целей, обычно напряженных. Средства дости-

ей выбираются самими исполнителями. Каждый непосред-

ственно отвечает за свои действия, и вознаграждается  тот, кто доби-

рается  успеха. В эдхократической организации  индивид испытывает

сильное давление извне, которое частично ослабляется  групповой

работой, создающей чувство общности в  работе. Риск так же, как и

вознаграждения, делится между участниками.

формальности  не типичны для эдхократической  организации и

сводятся  в ней до минимума.

Идея  эдхократической среды в организации  обычно приписыва-

ется  американской компьютерной фирме «Хьюлетт-Паккард», начав-

шей проводить  ее в жизнь еще в 40-х гг.

Эдхократической организации присуща высокая  степень свобо-

ды в  действиях работников, но ее вершиной являются качественное

выполнение  работы и умение решать возникающие  проблемы. Клю-

чевыми  элементами эдхократического дизайна являются следующие:

• работа в областях с высокой или сложной  технологией, требую-

щая творчества, инновационности и эффективной совместной

работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники  являются высококвалифицированными экспертами

в своем  деле, выполняют сложные производственные операции

и умеют  коммуницировать друг с другом высокоэффективным

образом;

• структура  имеет органическую основу и четко не определена,

преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархи-

ческое  построение постоянно меняется. У  многих менеджеров

нет жесткой  привязки к какой-то одной работе.

• право  принятия решений и власть основаны на экспертных

знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• система  вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкла-

де работника, его компетенции и степени  участия в общей рабо-

те, вознаграждение носит групповой характер;

• отношения  по вертикали и горизонтали преимущественно

носят неформальный характер, нередко отсутствует  схема

структуры такой организации.

Наиболее  пригодным этот дизайн является для  организаций ц

таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютер-

но-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-кон-

структорская, производство фильмов и т.п.

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется

со схемой концентрической формы. Круг для  такой организации

является  символом того, что все усилия ее работников ведут к одном1,

к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь — качества ее

работников) не ранжируются по уровням.  

48 многомерные организации.

Впервые этот термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при

описании  структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабо-

чая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• обеспечение  производственной деятельности необходимыми

ресурсами;

• производство для конкретного потребителя, рынка  или терри.

тории продукта или услуги;

• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проник-

новение на конкретный рынок, проведение операции в пределах

определенной  территории.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы

получают  обычно статус центра прибыли, а в  отдельных случаях

могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих слу-

чаях- они  тем или иным образом облагаются корпоративными нало-

гами.

В многомерной  организации бюджеты подразделений  разрабаты-

ваются  самими подразделениями, руководство  организации только

инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.

В многомерной  организации отношения членов автономной группы с руководством орга-

низации и ее другими подразделениями  ничем- не отличаются от

отношений с посторонним клиентом.

Примером  многомерной организации могут быть упомянутые

ранее экспериментальные бригады «тележечной» сборки на заводах

компании  «Вольво».

Другая  схема структуры многомерной  организации приводится в

книге Р. Акоффа «Планирование будущего корпорации». каждое подразделение в многомерной орга-

лизации может быть организовано таким же образом, как и органи-

зация в целом. Многомерная структура  применима к любому, вплоть

до мельчайшего, подразделению организации. Этот тип  организации дает возможность даже небольшому

подразделению быть настолько автономным, насколько вообще это

возможно  в структуре более крупной  организации. Таким образом,

многомерная модель создает с максимально  возможной степенью

приближенности  свободный рынок внутри организации, который не

исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе де-

ятельности.

Основными преимуществами многомерных организаций

Р. Акофф  считает следующие:

• отсутствует  необходимость в проведении каких-либо реоргани-

заций с целью изменения приоритетности критериев, использу-

емых при проектировании работ.

• подразделения  можно создавать, ликвидировать  или модифи-

цировать  без серьезных изменений положения  других подраз-

делений. Чем больше частей организации контактируют с

«многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изме-

нения в этих частях;

• создаётся  максимально благоприятная ситуация для делегиро-

вания полномочий при том, что рольруководства организации

остается  ведущей;

• к  каждому многомерному образованию  применяется унифици-

рованная, четко фиксируемая и легко  измеряемая мера эффек-

тивности  — получаемая прибыль, что предотвращает  выполне-

ние псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрокра-

тии. При  этом прибыль, рассматриваемая как  необходимое ус.

ловие развития бизнеса, не является единственным мерило^

успеха. Преобладающей целью выступает  развитие многомер-

ной организации  и ее членов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

49. Партисипативные организации.

Партисипативная организация

организации, построенные на «учас-

тии работников в управлении», или так называемые партисипатив-

ные организации, от организаций, где посредством создания орга-

нов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешатель-

ство  в работу других членов или частей организации.

Лежащее в основе партисипативной организации  участие работ-

ников всех уровней в управлении предполагает:

• участие  в принятии решений;

• участие  в установлении целей;

• участие  в решении проблем.

Степень и формы участия в управлении наполняют партисипа-

тивность  определенным содержанием. Различается  три степени

участия:

Первая  степень — выдвижение предложений — не требует введе-

ния структурных  и других изменений в традиционную организацию

и может  осуществляться руководителем.

Вторая  степень — разработка альтернатив — требует уже появ-

ления в организации специальных структур, которые могли бы эф-

фективно  решать эту задачу.

Третья  степень — выбор альтернативы — предполагает, что учас-

тие в  управлении осуществляется в форме  работы специальных сове-

тов научно-технического, технико-экономического и управленческо-

го характера.