Шпаргалка по "Менеджменту"

25. Содержание и виды управленческих  решений.

      Под управленческим решением понимают выбор альтернативы, акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В более широком понимании это основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.    

      В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать:1.Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее, и нетипичные, нестандартные решения. 2.Значимость цели. Принятие решения может быть стратегические и тактические. 3.Сфера воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. 4.Длительность реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. 5.Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений. 6.Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). 7.Метод разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному алгоритму. 8.Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. 9.Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. 10.Способ фиксации решения. По этому признаку управленческие решения могут подразделяться на фиксируемые, или документированные (т.е. оформленные в виде какого-либо документа – приказа, распоряжения, письма и т.п.) и недокументированные ( не имеющие документальной формы, устные).

  31. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.

Планирование – одна из функций менеджмента . В ходе планирования разрабатываются планы. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.

Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения, заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Рис. Цикл менеджмента

Планирование  можно классифицировать по нескольким критериям: 
– по степени охвата (общее и частичное); 
– по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности (стратегическое – поиск новых возможностей и продуктов, тактическое – предпосылки для известных возможностей и продуктов, оперативное – реализация данной возможности); 
– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий); 
– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы); 
– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное); 
– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное); 
– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

В ряду соподчиненности  планов фирмы различают следующие  виды планирования: 
– общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы); 
– стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала); 
– тактическое (условий хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.); 
– оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).

Выделяют  четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования: распределение ресурсов, адаптация  к внешней среде, внутренняя координация  и организационное стратегическое предвидение. Распределение ресурсов – включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт. Адаптация к внешней среде – охватывает все действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.Внутренняя координация есть координация деятельности организации учитывающая ее сильные и слабые стороны с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, – больших или малых, – является неотъемлемой частью деятельности менеджеров. Осознание организационных стратегий – деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

52. Самоуправление 

Самоуправление предполагает хотя бы в силу акцентируемой сопряженности  базовых понятий «управление» и  «организация», также самоорганизацию. Самоорганизация позволяет упрощать управление (а значит, и самоуправление) просто тем, что и само способно изменяться в требуемом направлении».

    Самоуправление  на предприятии, включая в состав  своих функций как минимум  контроль действий администрации,  безусловно, знаменует собой и  начало производственной демократии. Демократический стиль управления  оставляет гораздо больший простор  для неформального проявления  самоуправления, чем авторитарный  стиль руководства или тоталитарный  общественный режим. Однако самоуправление  и демократию отождествлять нельзя. Возможны случаи, когда самоуправление  есть, а демократия отсутствует,  или наоборот, признаки демократии  налицо, а самоуправления нет.  Из вышеизложенного вытекает, что  изменения в организации управления, смена форм хозяйствования не  могут не влиять и на организацию  самоуправления. Расширение самостоятельности  предприятия резко повышает значение  самоуправления: предприятие должно  само «думать» о неизмеримо  более широком круге вопросов  своей деятельности, самостоятельно  выбирать в зависимости от  конкретных условий ее приоритетное  направление и принимать решения  по организации коммерческой и производственной деятельности, не ожидая «подсказок» или прямых указаний сверху. В этом конкретном случае предприятия являются самоуправляющимися. Самоуправление неотделимо от управления

    Видовые разнообразия самоуправления.

Самоуправление имеет  различные формы. Различия существует по субъектам, объектам и уровням  самоуправления, его целям, методам  и формам организации. Так, в условиях персонифицированного управления выделяют индивидуальное и групповое самоуправление.

Индивидуальное  самоуправление - управление собой, то, что близко к понятию «самообладание», т.е. способность личности не менять своего «Я» в различных ситуациях. Индивидуальное самоуправление может по своему характеру быть либо исполнительским, либо связанным с установлением заданий для других индивидов. Способность именно к такому самоуправлению позволяет работнику быть как неформальным лидером, так и профессиональным управляющим 
(кто не может управлять собой, не способен управлять другими) В этом смысле при персонифицированном управлении самоуправление предшествуют управлению.

Групповое самоуправление может быть, реализовано на основе внутренней дисциплины, консенсуса и консолидации, достигаемых членами группы самостоятельно или под влиянием лидера. Оно может сообразовываться по целям и мотивам с идущими сверху воздействиями «помогать» им. Такая разновидность самоуправления есть кооперационное самоуправление. Если же присущая последнему согласованность не достигается, то самоуправление становится по отношению к управлению конфронтационным, противостоит ему.

Различают самоуправление профессиональное и самоуправление общественное. В первом случае, согласно одной из известных трактовок, 
«система в процессе управления испытывает внешнее воздействие» и в тоже время «каждая система самоуправляема» Исходя их данного тезиса в 80-е годы в СССР «самоуправление» на предприятии обычно отождествлялось с демократией. Второй же отличительный вид самоуправления и его формы предлагалось относить к «полу формальным организациям»

    В общественном  самоуправлении выделяют подвиды,  которые реализуются: а) трудовыми  коллективами государственных предприятий,  действующими в управлении на  «общественных началах» б) инициативными  группами граждан по месту  жительства - территориальное самоуправление  городских микрорайонов в) учредителями  и членами различного рода  инициативных образований общественных  организаций, фондов.

   Профессиональное  управление, осуществляемое в недрах  общественного самоуправления, обычно  называют квазипрофессиональным. В этой связи важно отметить, что сравнительный потенциал профессионального и квазипрофессионального управления произведен от соотношения фундаментальности, основательности профессиональных знаний, получаемых персоналом при исходной базовой подготовке, с одной стороны, и при переподготовке, повышении квалификации, - с другой. Исходя из этого и надлежит, как подбирать работников, так и выявлять области самоуправления.

57. Адаптация стилей  руководства к деловым ситуациям В повседневной работе руководитель должен постоянно (а не случайно) получать результаты, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя (например, подготовив заместителя), гордиться собою и подчиненными, желать сотрудничать, разрешать конфликты и т. д.Руководитель должен иметь: широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования; чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы; творческий подход и умение мотивировать себя и персонал; желание и способность сотрудничать; понимание результатов, умение планировать и выполнять планы; способность идти на риск; способность принимать решения; готовность дать оценку полученным результатам и определить программу развития фирмы и ее персонала.Стиль управления – типичная манера и способ поведения менеджера. Стили могут классифицироваться по разным критериям.1. Критерий участия исполнителей в управлении: авторитарный (единолично менеджер решает и приказывает – сотрудники исполняют); сопричастный (сотрудники участвуют в той или иной мере в принятии решений); автономный (менеджер играет сдерживающую роль – сотрудники решают сами, обычно большинством).2. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления: управление через инновацию (разработка инновации – как руководящее задание); управление с помощью задания цели (на каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).3.  Критерий преимущественной ориентации: слабое управление – нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала; управление по задачам – с сотрудниками обращаются, как с исполнительными механизмами, можно добиться высокой эффективности, но страдают человеческие отношения; клубное управление – господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач; управление по среднему пути – достигается компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя производительность труда; сильное управление – идеальный стиль.

Успех стиля управления можно  оценивать по воздействию на прибыль  и издержки. При оценке надо также  использовать критерии, относящиеся  к задачам: по разработке продукции; организации; управлению персоналом (продолжительность  отсутствия, удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать: личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования); зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков); организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля); условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать ситуации, гибкость стиля является важным признаком  качества менеджера. Следует не только менять стиль управления, но и создавать  соответственные ситуационные условия (формировать ситуацию через подбор кадров, изменять оргструктуры и организацию труда).

65 Самоменеджмент

Практика показывает, что  на данной стадии обучения больше пользы приносят обычные семинарские занятия, на которых преподаватель может  судить о степени усвоения пройденного  материала, или же решение практических задач, позволяющих закрепить базовые  понятия и категории. Однако в  этом случае курс менеджмента становится сугубо теоретическим, что вряд ли допустимо.Пытаясь найти выход из такого положения, в 1993г. на отделении международного бизнеса Нижегородского государственного лингвистического университета имени Н. А. Добролюбова (НГЛУ) начата работа, цель которой– исследование возможности применения новых методов обучения, помогающих студентам младших курсов, изучающим предмет “Введение в теорию менеджмента”, приобрести профессиональные навыки управления.

Профессиональные  навыки управления

В настоящее время существуют различные подходы к определению  того, что следует понимать подпрофессиональными навыками менеджера. Наиболее общее определение предполагает, что в эти навыки необходимо включать умение применять на практике все основные методы и приемы, накопленные теорией менеджмента.