Шпаргалка по "Менеджменту"

Другой подход ограничивает понимание предмета теми навыками, которые вытекают из структуры повседневных управленческих действий руководителя. Менеджер должен уметь выступать, принимать  решения, отдавать устные и письменные распоряжения, вести деловые переговоры, внимательно выслушивать собеседника  и т.п. Обычно в этот перечень включаются и другие элементы техники личной работы.

Встречается и подход, имеющий  чисто учебные цели. Согласно данной точке зрения теорию менеджмента  можно постигнуть на лекциях, в беседах  и с помощью других видов аудиторных занятий. Навыки же будущего менеджера  можно получить или на деловых  играх в разной форме (в определенной степени это концепция “кейс-стади”), или же в реальной работе, после которой следует снова сесть за парту для обсуждения полученного практического опыта (так действуют, например, при подготовке высших управляющих в ряде учебных заведений во Франции).

Концепция обучения профессиональным навыкам менеджера, представленная в нашей программе, предлагает иной подход. В начале 90-х годов, когда  в НГЛУ началось обучение студентов  младших курсов основам современного менеджмента, оказалось, что главная  трудность заключается в отсутствии у слушателей возможности приобрести практические навыки управления. Деловые  игры скорее вводили студентов в  заблуждение относительно тех реальных проблем, с которыми им придется встретиться  на практике. Тогда нами была сделана  попытка ввести в занятия по менеджменту  упражнения по самоменеджменту (технике личной работы), чтобы студенты могли поучиться управлять собой и своим временем.

Однако когда автор  обратился к существующей по этому  вопросу литературе, то обнаружил, что  практика самоменеджмента отстала от современной теории менеджмента лет на 50. Даже в последних публикациях данного направления не удалось найти системного подхода, ситуационный подход встречается фрагментарно, да и то в основном лишь при рассмотрении управления рациональной составляющей человека.1

Тогда была выполнена работа, некоторые  итоги которой представлены ниже. Ее можно назвать “обогащенный самоменеджмент”, его суть в том, что в самоменеджмент активно вводятся принципы, концепции и подходы, используемые в современном менеджменте. В результате родилась, по сути, новая дисциплина со своим объектом, предметом и методами исследования.

53.Принципы проектирования  оптимальных систем мотивации  труда

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению  к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько  концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные  группы потребностей оказывают влияние  на поведение человека. Широко признанными  концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации  раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие  или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства  и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

40 Процессуальные теории  мотивации.

В них анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

   Теория ожиданий часто ассоциируется с работами Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не явл-ся единственным необходимым условием мотивации ч-ка. Ч-к должен надеется на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Разные люди обладают различными потребностями => вознаграждение они оценивают по разному, следовательно руководство организации должно сопоставить вознаграждение с особенностями отдельных людей.

   Наиболее эффективная мотивация  достигается когда люди верят что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.

   Теория справедливости. По этой теории люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость то у него возникает психологическое напряжение. В рез-те необходимо мотивировать сотрудника, снять напряжение и исправить дисбаланс. Основной смысл теории – до тех пор пока люди не получат справедливое награждение они будут стремиться уменьшить интенсивность труда.

   Комплексная процессуальная теория Портера и Лоулера. Включает эл-ты предыдущих двух теорий. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные рез-ты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели достигнутые рез-ы зависят от приложенных сотрудником усилий, его способности и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. В теории устанавливается соотношение м/д вознаграждением и рез-ми. Исследования подтверждают точку зрения (что высокая результ-ть явл-ся причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала что мотивация не явл-ся простым эл-м в цепи причинно-следственных связей.

33.Понятие результативности  функций управления

Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:

1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Различают планы директивные, подлежащие строгому исполнению, и индикативные, то есть советующие, близкие к прогнозам;

2) организация заключается в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Она реализуется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией;

3) координация* - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей;

4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Это необходимый вид деятельности менеджера при воздействии на подчиненных. При этом определяются потребности людей, и подбирается наиболее подходящий и действенный в данной ситуации способ их удовлетворения;

5) контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Основной элемент - учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

Частные тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности. Под ними понимают результат разделения управленческого труда. Такие функции включают в себя различные виды деятельности, отличающиеся назначением и способом реализации (например, управление основным производством, качеством продукции, персоналом, маркетингом, т.д.). Они воздействуют не на все производство, а на его определенные стороны или части. При этом каждая из функций является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции.

Вспомогательные связаны с обеспечением (компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества, т.д.) и способствуют осуществлению основных функций управления.

28. Индивидуальные стили  принятия решений.

Под стилем принятия решений  понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений  определяется:

— подходом к получению  новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым  от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

— характеристиками мышления — здесь задействованы как  виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

— предпочтением определенной величины риска;

— когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью  к анализу и синтезу получаемой информации.

В рамках индивидуального подхода  наибольшую значимость приобретает  централизация принятия решений. Имеется  в виду тот факт, что большая  часть решений в организации  принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой  группой менеджеров, т.е. при 
централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

В науке выделены следующие разновидности  личностных профилей решений. 
 
Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее 
продуктивна. 
 
Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе 
импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 
 
Инертные решения – результат очень неуверенного и осторожного поиска.После появления сходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно.Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно.Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми собенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как 
обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, 
совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных – избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

26. Процесс принятия решения.      Процесс принятия решения - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.      Эта модель принятия решений идеализирована, так как реальные процессы принятия решений вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. структура процесса принятия решений во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой.     Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положение дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.      Первый шаг на пути решения проблемы - её определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему - наполовину решить её.  Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному - проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемы следует рассматривать так же как потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состояниями управляемого объекта.      Выявление и формулировка проблемы - весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов.     Доведение этих проблем до количественной определённости (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

13.Субъект и объект управления

Субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления. Данные импульсы будем называть управленческими командами. Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы между этими субъектами существовали отношения управления. Они являются основой возможности осуществления управления, так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и готовность эти команды выполнять. Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются на более глубинных отношениях, таких как экономические либо морально-этические отношения.