Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

2. Какие существуют виды эффективных управленческих решений?

Эффективность управленческих решений – это свойство (качество) целенаправленного функционирования системы, характеризующее достижимость цели операции и полезность изучения результатов. Можно выделить основные виды эффективных управленческих решений: 1. Организационная эффективность (правовые, экологические, этические). Это результат  достижения организационных целей  за счет меньшего числа работников, меньшего времени. 2. Экономическая  эффективность – это соотношение  стоимости прибавочного продукта за счет реализации конкретных управленческих решений и затрат на его подготовку к реализации. 3. Технологическая  эффективность – результат достижения технологического управления производством, запланированного в бизнес-плане за более короткого время и с наименьшими затратами. 4. Социальная эффективность – это результат достижения соц.целей для большего количества работников с наименьшими затратами и удовлетворением потребностей человека. 5. Психологическая эффективность – результат достижения психологических целей для большего числа работников. Она связана с реализацией потребностей человека в любви, семьи, безопасности и в развитии организационной культуры. 6. Правовая эффективность – оценивая степень достижения правовых целей организации персонала и характер в организованности и порядке в жизни и деятельности организации.

Билет 7. 1. В чем задача стратегического анализа издержек?

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек рассматриваемой организации с  ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья  и вплоть до цен, уплаченных за товар  конечными потребителями. Чем больше издержки фирмы превышают соответствующие  издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее ее позиция на рынке. Анализ «цепочки ценностей» ввел в  управленческий процесс М. Портер. Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных  и слабых сторон предприятия, а также  его конкурентных преимуществ. «Цепочка ценностей» – это цепочка, создающая  стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и  компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи  продукта или услуги конечным потребителям. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости товара, превышающей реальные издержки его производства. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части: - основную деятельность; - вспомогательную деятельность. Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где – уязвимо. Таким образом, чтобы реально оценить конкурентные возможности компании, от менеджеров требуется выполнить 4 действия: 1. Составить цепочку ценностей для фирмы. 2. Изучить связи между различными участками внутри цепочки, а также связи с поставщиками и потребителями;3. Выявить те виды деятельности, которые являются определяющими для удовлетворения потребности потребителя и успеха на рынке; 4. Провести соответствующую сравнительную оценку издержек компании и сравнить структуру издержек с конкурентами (определить, какие виды деятельности являются главными, а какие эффективнее осуществляются другими фирмами). Эффект анализа цепочки ценностей состоит в том, что укрепление конкурентоспособности компании всецело зависит от умения менеджеров сконцентрировать ресурсы и опыт на тех участках деятельности, где компания может достичь наилучших результатов, обслуживая своих целевых клиентов.

2. Какие существуют  стратегические подходы к установлению  корпоративных целей?

В стратегическом менеджменте  возможны 2 подхода к установлению корпоративных целей предприятия. Первый подход – цели устанавливаются  исходя из дорстигнутого уровня  прошлого периода, добавляя 2-3% к цифрам прошлого года. Это так называемый метод планирования «от достигнутого». Второй подход значительно сложней. он предполагает разбиение процесса определения целей на ряд последовательных шагов:

1. Определение миссии (философии)  бизнеса. 

2. Установление долгосрочных общих целей на плановый период (на 10,15,20 лет)

3. Определение конкретных  целей (задач).

Считается, что основное достоинство  такого пошагового подхода заключается  в том, что он заставляет менеджеров и специалистов предприятия осмыслить, что они желают достичь и каким  именно образом.

Билет 8. 1.Кто участвует в разработке и реализации стратегии?

Решающая роль в реализации выполнения стратегии подлежит высшему  руководству. В процессе разработки и реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные к ним функции. Главная роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность может быть представлена в виде 5 последовательных этапов: 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном уровне решаются след. задачи: окончательное уяснение сущности определенных целей, их конкретности, соответствии друг другу, а также состоянию внутренней и внешней среды, более широкое доведение идеи стратегии и смысла целей до сотрудников фирмы. 2. Этот этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решение по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов. 3. Высшее руководство принимают решения по поводу организационной структуры и культуры управления и вносят необходимые изменения. 4. Проводится необходимые изменения в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии фирмы. Изменения могут быть проведены только с учетом объективных факторов управления персоналом. 5. Заключается в реализации высшим руководством в выполнении стратегии, оценка и контроль стратегии. Предусматривает пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требует вновь возникающие обстоятельства.

2.Что включает  в себя обучение персонала  применительно к стратегическому  управлению?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

- самообразование персонала; 

- долгосрочное дополнительное  обучение персонала, связанное  со стратегическими задачами  компании;

- краткосрочное обязательное  обучение персонала, вызванное  необходимостью поддержания технологических  процессов на современном уровне;

- краткосрочное дополнительное  обучение персонала, связанное  со стратегическими задачами  фирмы; 

- наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать  стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся  корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала  включает в себя изучение ими специальной  литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования  от дополнительного образования  состоит в том, что оно, как  правило, не носит системного характера  и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими  задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие  в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно  рассматривать как инвестиции в  персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой  спектр различных мероприятий, которые  необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими  задачами организации. В эту категорию  входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ. Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала. Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.  Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании. Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий  имеет право на существование  и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала  была целиком и полностью связана  со стратегией развития компании и  учитывала ее оперативный годовой  план развития. Ведь знания, умения и  навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет  ей не только развиваться, но быть эффективной  и достигать запланированных  результатов.

Билет 9. 1. Что включает разработка миссии компании?

Миссия определяется как  основная общая цель фирмы, определяющая причину ее формирования. Она устанавливает  статус фирмы, обеспечивает направление  и ориентацию ее целей и стратегий  на различных организационных уровнях. Миссия формулируется до начала хоз.деятельности фирмы и изменяется в редких случаях при полной переориентации деятельности фирмы. Содержание миссии должно отражать: формулировку предпринимательской деятельности фирмы; рабочие принципы фирмы, вытекающие из анализа угроз и возможностей внешней среды; ценности и культуры фирмы, определяющий ее внутренний рабочий климат.

2. Назовите элементы  стратегического контроля.

Система стратегического  контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое — это установление тех показателей, по которым будет  проводиться оценка реализации стратегии (показатели эффективности; показатели использования человеческих ресурсов; показатели, характеризующие состояние  внешней среды; показатели, характеризующие  внутриорганизационные процессы). Вторым элементом системы стратегического  контроля является создание системы  измерения и отслеживания состояния  параметров контроля. Третий элемент  системы контроля — сравнение  реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием. Четвертый, заключительный элемент  — оценка результата сравнения и  принятие решения по корректировке.

Билет 10. 1.Определение стратегических целей и их увязка с миссией компании.

Стратегические цели - это  количественные или качественные ориентиры  развития компании. Они разрабатывается  на основе имеющихся миссии, видения, результатов стратегического анализа  отрасли, оценки уровня конкуренции  в ней, имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей. Цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе ее общей миссии и определенных ценностей, на которых ориентируется общее руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса управления необходимо: 1. Правильно их сформулировать; 2. Эффективно донести их сотрудникам; 3. Предоставить исполнителям необходимую информацию; 4. Обеспечить действенные меры стимулирования труда.

2. Раскройте понятие  «стратегический менеджмент».

Стратегический менеджмент представляет собой непрерывный  циклический процесс, реализация которого требует от всех участников навыков, умений, способностей. Выделяет 3 уровня решений: 1. Стратегический уровень – (менеджеры высшего звена) четкое определение миссии, реакции менеджеров на все изменения внутри и вокруг предприятия, разработка и оценка  альтернативных вариантов, создание инфраструктуры для изучения работы фирмы. 2. Тактический уровень – (менеджеры среднего звена) формирование знаний структурных подразделений, исследования отклонения от целей, оценка обоснованности решений, использование внутренней и внешней информации, выработка мер, позволяющих уберечь предприятие от негативных последствий. 3. Оперативный уровень – обеспечение решений конкретных задач функционирования фирмы.

Билет 11. 1. В чем заключается сущность анализа внешней среды компании и его влияние на стратегический выбор?

Основное предназначение внешнего анализа – определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для предприятия  в настоящем и будущем. Внешний  анализ является частью swot-анализа, связанный с выявлением слабых и сильных сторон предприятия, а также возможностей и угроз. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж им прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции, которые могут привести к уменьшению объемов продаж и прибыли. После проведения swot-анализа определения сильных и слабых сторон фирмы, анализу подвергаются факторы внешней среды, которые непосредственно влияют на эффективность работы и на разработанную стратегию. Исследуются политико-правовые, социокультурные, экономические и технологические факторы.

2. Назовите этапы разработки стратегии.

В процессе разработки и реализации стратегии каждый уровень руководства  решает свои определенные задачи и  осуществляет закрепленные к ним  функции. Главная роль принадлежит  высшему руководству. Его деятельность может быть представлена в виде 5 последовательных этапов: 1. Углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На данном уровне решаются след. задачи: окончательное  уяснение сущности определенных целей, их конкретности, соответствии друг другу, а также состоянию внутренней и внешней среды, более широкое  доведение идеи стратегии и смысла целей до сотрудников фирмы. 2. Этот этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решение  по эффективному использованию имеющихся  у фирмы ресурсов. 3. Высшее руководство  принимают решения по поводу организационной  структуры и культуры управления и вносят необходимые изменения. 4. Проводится необходимые изменения  в фирме, без которых невозможно приступить к реализации стратегии  фирмы. Изменения могут быть проведены  только с учетом объективных факторов управления персоналом. 5. Заключается  в реализации высшим руководством в  выполнении стратегии, оценка и контроль стратегии. Предусматривает пересмотр  плана осуществления стратегии  в том случае, если этого требует  вновь возникающие обстоятельства.

Билет 12. 1.Сущность анализа внутренней среды компании и его влияние на стратегический выбор.

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и  укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.