Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

2. Как формируют  стратегические цели компании?

Цели фирмы формулируются  и устанавливаются на основе ее общей  миссии и определенных ценностей, на которых ориентируется общее  руководство. Чтобы цели стали значимой частью процесса управления необходимо: 1. Правильно их сформулировать; 2. Эффективно донести их сотрудникам; 3. Предоставить исполнителям необходимую информацию; 4. Обеспечить действенные меры стимулирования труда.

Билет 13. 1. Основные виды стратегии компании.

При определении конкретной стратегии фирмы необходимо сделать  выбор базовой стратегической альтернативы развития.

Стратегия ограниченного  роста. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со стабильной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Стратегия сокращения. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: 1.ликвидация – прекращение деятельности; 2.Отсечение лишнего – сокращение некоторых видов деятельности, не приносящего доход. 3.сокращение и переориентация при достойной экономике, сокращение части своей деятельности и высвобождение ресурсов на другие виды производства. 4. Комбинированная стратегия(сочетание). Данной стратегией обычно придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях и различных рынках.

2. В чем заключается  сущность анализа конкурентов?

Чтобы знать, в каком направлении  развиваться своей компании, необходимо иметь информацию о том, что движет конкурентом, что он делает, что он способен делать. В результате проведенного анализа конкурента можно попытаться составить представление о том, что собой представляет данный конкурент, как он будет вести себя в конкурентной борьбе. Выявление действующих и потенциальных конкурентов проводится, как правило, на основе одного из подходов: первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами; второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, которую они применяют. Анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов — важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегии наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета таких факторов, как: размер, темпы роста прибыльности предприятия конкурента, его рыночная доля, возможные варианты выхода на рынок или дальнейшее расширение рыночной доли и пр. Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и собственного предприятия позволяет построить многоугольник конкурентоспособности, по каждой оси которого откладываются значения фактора данного предприятия и основных конкурентов. На базе анализа указанных факторов формулируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Конечно, не все факторы поведения конкурентов на рынке могут быть всесторонне проанализированы, так, особенные трудности представляет исследование структуры затрат и издержек конкурентов. Определение сильных и слабых сторон деятельности конкурентов — это конечный итог маркетингового анализа конкуренции на рынке, в котором концентрируется результат анализа всех аспектов деятельности предприятия, финансов, объема продаж, стратегии фирм-конкурентов и формулируются выводы о возможных способах противостояния им. Степень анализа сильных и слабых сторон зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента.

Билет 14.1. Каковы цели и основные направления анализа внешнего окружения компании?

Основное предназначение внешнего анализа – определить и  понять возможности и угрозы, которые  могут возникнуть для предприятия  в настоящем и будущем. Внешний  анализ является частью swot-анализа, связанный с выявлением слабых и сильных сторон предприятия, а также возможностей и угроз. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объемов продаж им прибыли. Угрозы – отрицательные тенденции, которые могут привести к уменьшению объемов продаж и прибыли. После проведения swot-анализа определения сильных и слабых сторон фирмы, анализу подвергаются факторы внешней среды, которые непосредственно влияют на эффективность работы и на разработанную стратегию. Исследуются политико-правовые, социокультурные, экономические и технологические факторы.

2.В чем суть  наступательной стратегии компании?

Наступательными называются конкурентные действия, в ходе которых  субъекты предпринимательского бизнеса  пытаются избавиться от конкурентных недостатков, приобрести и развить  конкурентные преимущества. Наступательная стратегия направлена на завоевание крупной доли рынка и даже лидирующего положения в новой отрасли или на новом рынке. Она базируется на инновационных технологиях и предпринимательском подходе и имеет следующие варианты:  «Врывайся первым и наноси массированный удар»;  «Нападай быстро и неожиданно»;  «Найди и захвати экологическую нишу»; «Измени характеристики создаваемого продукта, рынка или целой отрасли».

Эти стратегические направления, разработанные на базе научных изобретений  и открытий, требуют финансовых вложений, подвержены высокой степени риска, но в случае успеха дают отличные результаты.

Основными типами наступательной стратегии являются: 1.противопоставление сильным сторонам конкурентов и  превосходство над ними; 2.использование  слабых сторон конкурентов; 3.проведение одновременного наступления на разных фронтах (усиление рекламной деятельности, снижение цен, поставка новых товаров, бесплатная раздача образцов и купонов, дополнительные скидки); 4.захват свободных  пространств (предполагается маневрировать  вокруг конкурентов и первым занять свободную рыночную территорию); 5.«партизанская» война (используются попеременно принципы удара и отхода, так как организации  не имеют ресурсов для крупномасштабных операций против противника); 6.упреждающие  удары (отбивают у конкурентов желание  копировать стратегии данной фирмы).

Билет 15. 1. Стратегия компании (отрасли) переживающей спад производства.

Практически любая отрасль  может попасть в полосу спада  за исключением отраслей, важных для  жизнедеятельности людей. Важнейшим  при выборе стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выяснится, что перспективы малоутешительны, необходим поиск рыночных ниш или сегментов сохранившегося устойчивого спроса. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения:1. Предприятие может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем самым расходы на маркетинг и т.д., функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости. 2. Распродажа части активов – это может дать средства для погашения части долгов. 3. Если компания имеет наихудшую позицию в отрасли с низкой  привлекательностью, то возможным единственным решением может быть ликвидация предприятия.

2. Какие области  стратегических изменений существуют  в компании?

Основными областями стратегических изменений в организации являются: 1.Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие  элементы: увязка занимаемой должности  с достигнутыми результатами; материальное поощрение за достижение целей (оно  должно составлять 20 и более % общих  выплат, которые должны распространяться на всех); похвала и всеобщее признание. 2. Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер  должен исполнять следующие функции: быть в курсе всего, что происходит; поддерживать корпоративную культуру;  поддерживать организацию открытой для новых возможностей;  избегать противоборства интересов; поддерживать этические нормы; проводить корректирующие действия. 3.Базовые ценности и организационная  культура. Сильная организационная  культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как: организационная  культура обеспечивает сотрудников  системой правил, четких установок; высокоорганизованная культура превращает работу в образ  жизни, воспитывает и мотивирует работников. 4.Организационная и  другие структуры. Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо: определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются  в качестве основных блоков при построении оргструктуры;  установить систему  связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные  единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно  усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных  заданий); определить объем власти для  каждого менеджера и степень  независимости каждого подразделения; определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании. 5.Финансирование и иное ресурсное обеспечение. 6.Компетенции и навыки персонала компании.

Билет 16. 1. В чем суть внутрифирменного анализа компании?

Внутренняя среда организации  — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько срезов, каждый из которых  включает набор ключевых процессов  и элементов организации, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и  укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

2. Конкурентные преимущества компании, их источники.

Конкурентное преимущество - это отличительные особенности  компании и ее продукта в глазах потребителей. Конкурентные преимущества субъектов могут быть наследственными, конструктивными, технологическими, информационными, квалификационными, управленческими, природно-климатическими и др. Источники конкурентных преимуществ многообразны, однако чаще всего они основаны:

-на операционной эффективности,  т.е. выполнении схожих видов  деятельности лучше, чем это  делают конкуренты (качество обслуживания  или качество продукции, часы  работы и местоположение, скорость  обслуживания, преимущество в издержках  и т.д.);

-стратегическом позиционировании, т.е. осуществлении от личных  от конкурентов видов деятельности  или выполнение схожей деятельности, но другими путями. Стратегическое  позиционирование основано на  преимуществе, недостижимом для  конкурентов (ключевое конкурентное  преимущество). Это может быть  уникальность товара или услуги, имидж торговой марки, технологическое  лидерство, уникальная комбинация  видов деятельности и т.д.